仅仅拿着产品规格说明书就去生产产品有哪些难度？产品规格说明书不能帮助你生产产品，要生产出好的产品还需要进行投入，打造一条人才生产线。如果能力模型构建的很好，体现了战略、运营和业务特点，体现了组织能力的需要，能力模型能说明想要的人才类型是什么样的、想要的

　　仅仅拿着产品规格说明书就去生产产品有哪些难度？

　　产品规格说明书不能帮助你生产产品，要生产出好的产品还需要进行投入，打造一条人才生产线。如果能力模型构建的很好，体现了战略、运营和业务特点，体现了组织能力的需要，能力模型能说明想要的人才类型是什么样的、想要的人才队伍是怎么样的。但对于如何进行培养、如何进行发展则需要组织投入资源、调整机制、优化方法等来打造一条人才生产线。这条人才生产线就如同产品生产线一样，根据组织战略、运营、业务的需求，既可规模化生产，又可小批量定制；生产特点既有生产运作系统和精密仪器的高级制作，又有各级管理人员精湛的手工艺术给予精细打磨。

　　要打造良好的人才生产线，需要组织层面的资源投入主要有以下几个方面：

　　1、基于能力模型的培训课程体系建设

　　能力模型既包括组织通用能力、职位族群的通用能力、领导力等，也包括专业能力。基于能力模型基础上构建培训课程体系，有通用类课程、领导力课程、职位族群的通用课程，而且还有专业课程。包括的内容有：

　　1.职位体系、能力体系基础上的课程结构及其彼此之间的学习路径关系（即学习路径图或学习地图）；

　　2.每一课程的培养目标、培养内容、培养方式、培养教材、培养测评题库；

　　3.课程体系E化，并与能力体系、岗位体系连结；

　　4.课程培养教材的案例化、FLASH化、动态仿真、交互化等。

　　进行学习路径图的建立就是一个浩大工程。而更大的持续工程是培训课程的开发和完善。培训课程的开发与优化则是需要持续投入、持续优化的过程。从开始简要的知识性、普及化的教材开始，到逐步是案例化（尤其行业标杆案例和组织内部案例的大量融入），然后到动态仿真、FLASH化、交互化，需要组织、各部门、各专业人员投入大量的资源、精力和时间，而不仅仅是金钱。

　　这么宏大的工程，需要充分利用内部资源和外部资源的基础上进行建设。通用类课程开发借助外力进行，而专业类课程则主要依靠自身力量完成。为了保持课程内容和培养方式的持续保鲜，仍需要与内外部各类资源保持联系，持续优化，与时俱进。

　　2、师资队伍体系建设

　　培训课程体系建立的如果比较完善、富有交互性并IT化等等，则很多内容可以通过员工的自学完成。但很多组织的培训课程体系不是那么完美，而且交互性没有那么好，培训课程体系的完善需要师资队伍；另外一些技巧性、经验性、思维性、拓展性等的内容，也难以仅仅通过网上课程进行解决。因此，师资队伍体系建设是另外一个关键资源的投入。

　　师资队伍建设通常也是整合内外部各类师资资源而进行构建。通常，中小型企业对外部师资的依赖性大，中大型企业则更多地依赖于自身师资。内外部师资资源的整合与建设，也是一个持续不断的过程。

　　师资队伍未来的方向不仅仅是讲授一些内容，而更多的是利用各类学习技术来提高学习的效率和效果，并与业务运营结合的更为紧密。比如，外部师资作为行动学习的组织者或外部顾问，与组织一起推进学习；或是一起设计培养学习项目，来促进某一群体的培养发展；或是作为某类业务或专业的教练，通过启发、牵引等方式来引导各级人才解决业务现实问题。内部师资除了授课之外，还可作为教练或某个专业方面的导师等等。

　　3、人才信息库建设

　　人才信息库是把人才盘点信息、日常选拔招聘信息、履历信息、绩效信息、人才评估信息等等综合起来，形成的一个历史积累，并根据新的发展持续更新。人才信息库建设比较好的组织，可以通过这个信息库来把握一切人才信息，为培训资源投入的重点和方向提供比较好的基础；为人才的整体性匹配提供反馈。

　　人才信息库建设的难点不是IT层面，而是人才测评水平的高低、测评信息的有效性、完整性以及人才信息库与其他人力资源模块的连结情况。

　　4、组织实体的建设和完善

　　人力资源管理的两大块投入，一是薪资福利，二是培养发展。为了更好地提高培养发展投入的回报，需要一个组织实体来保证运营。这里主要是培训中心、管理学院、企业大学的建设和完善。

　　投入方面的关键是：机构的定位与职能确定、人才资源的高水平配置以及相应充足资源的投入。在此基础上是实体的有效运营和投入回报率。

　　除了资源上的投入之外，还需要组织层面的有效机制作为保证。这种机制，既有资源投入和运营方面的管理机制，又有人才使用与激励方面的机制调整。

　　1、培训中心或管理学院或企业大学的定位与管理，是第一机制，是培养发展的发动机。没有机构上和人员上的保证，仅仅说重视培养与发展是扯淡。

　　2、内训师队伍管理，是内部课程体系建设、推动培训的关键力量。对内训师队伍具有相应的选拔、培养、激励和使用机制，才能推动各级管理人员、各专业优秀人才的加盟和投入。

　　3、人才使用过程中，需要增加关于培养人才的职责要求。比如各级管理人员只有在培养一个合格的备选人之后，才可以晋升；并在绩效管理中融入人才培养发展的要求。对于关键人才，则需要构建后备队伍建设方面的机制等等。

　　值得一提的是，人才培养与人才使用紧密相连，各级管理干部的领导力水平既对人才使用产生巨大影响，又对人才培养产生巨大影响。人才的培养需要各级管理人员精湛的手工艺术给予精细打磨。在使用中培养、在培养中使用是最为有效的人才培养方式。这里不仅需要机制上的保障，如轮岗机制、后备人才培养机制、绩效管理机制等等，而且需要队伍上的保障，这个队伍包括各级管理人员和各专业的技术专家。

　　优化方法则是在资源、机制、队伍投入的基础上，引入的一些学习培养方法和技术。如设计培养发展项目：设计行动学习项目、设计各种专家论坛、混合式学习设计、面向问题的学习项目设计、面向未来的学习项目设计等等，这种培养学习方法更多地是提高培养的效果，提高培养的投入产出比。这是技艺层面，永远层出不穷，需要持续优化和引入。