6月3日消息，苏宁宣布，从6月8日起，全国所有苏宁门店、乐购仕门店销售的所有商品将与苏宁易购实现同品同价。

　　苏宁云商副董事长孙为民表示，云商苏宁强调线上线下渠道在商品、服务、价格方面的融合，此次价格一致是苏宁多渠道融合的重要一步，标志着苏宁O2O模式的全面运行。

　　为何要线上线下同价？

　　在移动互联网时代，实体零售店已不可能孤立发展。如果说过去网上购物人群与实体店人群是两类不同的人群，那么在移动互联网时代，两类人群的差异越来越小，消费者会衍伸出新的行为：在实体店内通过手机进行网上比价。

　　在“比价”时代，如果实体零售不转型，将受到网购冲击。

　　未来消费者购物的路径可以分为四种：店面、PC端、移动端、智能电视端。要把四端权限打通，价格是基础。如果每个渠道价格不同，无异于引诱消费者去选择某个渠道。

　　“电子商务公司都是高资本投入，有的企业做七八年，投资上百亿，仍在亏损。这对零售企业肯定有压力，电子商务公司用投资补贴消费，一定会把部分实体零售挤走。但如果实体零售采取同样价格策略应对，纯电商泡沫一定会崩盘，因为电商企业的投资者不是无底洞。”孙为民此前在5月25日举办的媒体开放日上说。

　　孙为民认为，线上线下同价是必然，现阶段之所以存在差异，是由两个因素造成，一是供应链、渠道形成了某种差异。线上线下价格差异的行业，存在代理商和零售商等中间环节，代理商通过串货销售扩大规模。在只有实体渠道时，串货难度较大；网上渠道出现后，代理商可在网上做零售。

　　但随着互联网的发展，渠道扁平化是必然。代理商定价的职能，将被供应商、制造商屏蔽。“如果还存在代理商，最多是物流、资金的平台商的角色，不再决定价格。”孙为民判断。

　　如何实现线上线下同价？

　　苏宁方面表示，为实现线上线下同价，自去年年底以来，苏宁围绕云商模式，实施了组织变革、系统开发等一系列内部变革，解决了线上线下同价的三大课题。

　　首先，全渠道融合。苏宁易购年初从独立的电子商务公司和网购渠道，升级为苏宁网购平台。苏宁易购原有的商品采购、定价、供应职能，划归到28个商品事业部。苏宁易购既面对内部的28个事业部，也面对社会的供应商，提供引流服务和平台运营。苏宁28个商品事业部，同时面对线上线下两个平台，统一采购供应、统一销售定价。

　　其次，全资源共享。在商品资源共享的基础上，苏宁线上线下在客户资源、物流资源、服务资源、数据资源等方面同步实现共享，确保内部资源在两大平台全面向供应商和消费者开放，实现内部资源使用效率的最大化，实现O2O融合模式的规模叠加效应。

　　第三，全成本核算。融合后的苏宁店面和苏宁易购，不是作为两个割裂的成本效益中心独立考核，而是从事业部商品和属地化顾客两个完全融合协同的维度，分别核算产品和地区的销售、成本和效益。建立起多渠道融合的全成本核算机制。

　　近一两个月，苏宁与三星、LG、海尔、联想、海信、TCL、创维、长虹、惠而浦等供应商高层会晤时，将线上线下同价列为主要议题，达成推进同价的共识，并明确了商品选择、系统对接、价格策略等实施细节。同时，苏宁还对商品采购、门店销售、系统开发等6万多名相关岗位人员开展了同价操作培训。

　　苏宁云商总裁金明表示，此次同价不是一次简单的促销，而是苏宁长期的经营方针，将带来以下影响：

　　第一，改变购物消费行为。目前实体零售普遍存在周末和假日促销现象，造成周中周末、平时假日，价格不等、消费不均、销售不平衡现象。线上线下同价能够真正实现零售业日常促销的常态化，促进零售运营从价格导向的促销向顾客经营导向的服务转变，引导消费者理性消费，关注商品综合价值而非价格和促销。

　　第二，打破网购低价神话。苏宁线上线下同价是建立在O2O融合的基础上实现的，O2O既有线下体验和服务真实性，又和网络推广结合起来，在库存、物流和服务上资源共享，全渠道、全成本核算。

　　第三，推动零售行业转型。苏宁认为，同一地区、同一商品、同一商家，理应为消费者提供同样的价格、同样的服务。随着互联网尤其是移动互联的普及应用，网上购物随时随地，实体零售的互联网化成为现实的要求，可以不在互联网上开店，但不能不把店面互联网化，参照网购、比价竞争已成为零售发展的大趋势。

　　不会放弃实体店

　　从2009年到2012年底，苏宁的实体渠道与线上渠道割裂存在。在二者融合后，苏宁易购与实体店的角色均发生变化。

　　易购不在承担采购和销售的职能，而是作为开放平台，关注引流。实体店则扮演者展示、体验，销售和服务四项职能。

　　苏宁从实体店起步，未来不会抛弃实体零售店。苏宁计划，到2020年，实体店数量将达到3500个。“不是我们偏爱实体零售，不是我们狭隘，而是实体店给顾客带来的体验不可能被网购平台取代。”孙为民说。

　　他以台湾诚品书局为例。网购以图书起步，国内实体图书遭到冲击。但台湾诚品书局反而很火，书店不仅是卖书，而是营销文化和休闲的氛围。

　　但电器零售正经历行业最严重的下调周期，线下门店销售额集体出现下滑趋势。据国美、苏宁去年的财报显示，国美集团新增门店107家，关闭137家；苏宁海内外置换/关闭连锁店182家，可比店面销售收入同比下降12.38%。

　　在这种环境下，苏宁为何进行实体店面扩张？

　　孙为民表示，首先，从实体店面覆盖上，苏宁需要这么多店面。第二，互联网的冲击力在于低价，如果实体店面不在意价格的竞争，与网上同价，优势将得到体现。“我们到了最坏的时期，综合成本是11个点左右，即使这样最糟糕的成本结构，放在全球零售行业，还是有竞争力的。”

　　现阶段，苏宁以一二级市场为主导，长远来看，将覆盖到三级和县级市场（中国的县级城市2500个左右），以及部分发达乡镇市场。“按照这种规划，3000多家店面必不可少。”孙为民称。

　　在新的规划中，实体店面发生了定位的转变。一是实体店面将互联网化、虚拟化。例如，过去一家3000平米的店面，出样6000个SKU已是极限。店面互联网化、与线上打通后，可以虚拟出样，购买到网上同等的商品。