就是这样一家非本土藏医药企业，会聚了国内顶尖的数十名藏医药专家团队，以高端专家资源支撑起国内数百家“藏诺养生堂”的模式，取得市场佳绩。而后又集中企业全部资源在石家庄建设高端民族医药产业园，2012年上半年又挟声名之威，以400万元低价购进西藏日喀则地区藏药厂，让藏药企业身份名副其实，行业的标杆作用由此一一呈现。

草鸡变凤凰，对企业来说或许还不仅仅是资源聚焦的功力，更是一种在天空中自由“飞翔”的能力。因此，在资源整合上，企业内修就显得尤为重要。昔日强大的三鹿集团瞬间灰飞烟灭，源自于原料资源的松散式管理与客户市场缺乏精细化的沟通，这种企业内修行为的缺失还直接牵连到曾经扶持企业的当地政府官员，三鹿的悲剧以省市两级重量级官员的集体下课、企业董事长被判死缓而画上沉重的句号。

相反，企业内修功课做得好的企业，均在企业内外部资源整合方面做到了极致，河北吴以岭当选中科院院士，数月后以岭药业在深圳A股市场成功上市；深圳华为在中兴通讯爆出巨亏17.5亿后，继续宣称盈利预期不改，在市场环节坚定地实施“焦土政策”，意欲置对手于死地。

所以说，当所有的老板和管理者将“草鸡变凤凰”当成企业经营的理想，每个人都需要丈量现实与梦想之间的距离。

笔者的忠告：一是不要忘记如何先学会飞的能力；二是在适当的时机低价购得一件漂亮的外衣。

“做产品不如做产业”的资源倍增模式

企业对财富的追逐与生俱来，而资源与财富又如影随形。许多成功的企业老板犹如得道高僧，随时随地都在施展资源倍增大法。

张总是一家科技型企业的董事长，在企业众多产品中，一项拥有专利发明的国家重点新产品是其镇企之宝。张总仅用三年时间就积累过亿资产，同时还做成了当地最具知名度的光电产业园。

张总又是如何做的呢？第一年他通过企业申请国家中小型创新企业资金，获得170万元扶持资金，将这170万元作为市场投入，当年销售近2000万元。

第二年，他向行业管理部门申请组建光电行业协会，发展近50家企业组成行业联盟，在行业领域进行市场纵深拓展，同年企业产值剧增至8000万元，使企业初具区域霸主之态。

第三年，张总规划建设的光电产业园获得土地指标和政府项目备案，张总先耗资2400万买下120亩土地，在开工建设之时，张总申请的光电产业化项目在国家发改委获批资金1700万元，当地政府以科技项目投产及科技孵化项目名义，补偿企业土地款1200万元。

至此，张总“做产品不如做产业”的资源倍增模式，以净挣现金1000万元、土地升值若干倍的骄人战绩完美收官。

资源的倍增方式其实多种多样，“做产品不如做产业”可为朝阳行业内企业的主流选择，但更多的小企业还可以做如下选择：

1.资源拆借法

可以与供应商、客户进行非对等资源拆借，提高企业内部资源利用率，增加新生资源。如进货途径、人员培训、网络支持。

2.集资修渠法

可以通过行业联盟或集约组织的模式，共建销售通道、共享式生产车间、平台化测试平台，省下的就是赚到的，共有的也是自己的。

3.竞合有序法

与竞争对手在某一阶段结盟，也可做到避免无谓地消耗对方资源，造成两败俱伤。比如A、B两家企业在工程技术服务领域打得不可开交，但由于A企业还是设备制造商，因此A退让出一部分工程技术市场，联合B捆绑销售A企业设备，共同狙击外来品牌，A、B企业相互促进，有序竞争，一起携手迈上新台阶。

得与舍的博弈

在企业资源整合与资源的竞抢中，我们还可以发现一个有趣的现象：越是资源的匮乏者，越容易锱铢必较，最后得到的财富反而是最少的；反观一方，对资源出让越大方，越能做到收放自如，即便均衡各方利益之后，仍是笑到最后的赢家。

这不仅仅是一个得与舍的博弈过程，更是一种对资源、对财富悟性的道行。

在今年家电市场普遍低迷的宏观背景之下，格力电器如一枝奇葩，在亮丽的市场业绩背后，各地格力工业园以零地价、零成本建厂，之后打着本地化生产标签烙印的格力产品在当地热卖，市场占有率迅速攀升。

同样，在资本市场上，企业与企业之间的资源整合也已是常态，打包上市成了诸多投行和券商的投资利器，某电商企业要求旗下钻石级商家不得在第三方电商平台开设店铺，更是企业与经销商之间的资源整合之后诞生的怪胎；而手机支付大行其道、网上转账免手续费，则无疑是银企重新整合客户资源，增加新生代客户群体的一棋妙招。

财富皆在笑谈间，这的确已不再是别人口口相传的神话。

财富的背后，如何将企业与企业之间、企业与政府之间、企业与经销商之间、企业与客户之间建立简便、轻松的资源交换通道或平台，是企业老板和各级管理者在迥然相异的企业生存环境中，需要持续研究、实操和检验的社会性经济课题。

找到那个撬动资源的支点

文/王崇阳

?“莆田帮”医院连锁遇红海

前几天，遇到福建莆田做医院的一个朋友。从皮肤病治疗、承包正规医院的科室，到现在的医院连锁，他诉说着曾经的辉煌之余，掩不住现在面临的许多困境。

现在中国的民营医院，大部分都是福建莆田人创办的。能达到今天的规模及影响，无疑源于“莆田帮”拥有极强的整合资源能力。但随着医院数量的增加，医生聘任成本增高，更重要的开支是广告：投入在增加，而因为广告手法相似，所以广告效果却每况愈下.

曾经擅长资源整合的他，面对市场一片红海，他一片迷茫，不知道该怎么办。他的疑问是：从哪里突破，蓝海在哪里？

从“道”的角度看，从来就不存在红海。“道”分阴阳，二者不断在互动、转化。视角不同，阴阳表现也不同。从一个角度看是红海，换个角度就是蓝海。假如处处是红海的说法成立，更不可能在红海的隔壁（其他行业）找到蓝海。

苹果做手机时，诺基亚、摩托罗拉、索爱等几十个品牌充斥市场，可它借助“iPhone＋Appstore”的商业模式一跃而起，独秀于全行业；360做杀毒软件时，通过免费的商业模式，在大腕林立的“红海”市场上脱颖而出，成为业内巨擘。