过程做得好，结果自然好，做销售，尤其是快消品销售，必须做好终端，内行们都懂。
　　做终端不会当天产生销量，销量向左，终端向右，这本身就存在“悖论”，做销售的内行们也都知道。
　　做终端很难吗？线路规划、报表设计、拜访标准步骤……技术上的东西早已不再神秘——从可口可乐、康师傅挖个熟手大区经理来就行了，但技术透明之后，为什么还有那么多企业启动终端系统，最后要么是半途而废做终端“未遂”，要么是“心在天山，身死沧州”，有心无力呢？
　　厂家唱独角戏经销商成了“小儿麻痹”的送货司机
　　情景：厂家终端业代考核销量任务，结果厂家终端业代拼命卖货拿订单（这其实是经销商的活儿），甚至告诉零售店“以后你要货给我打电话，不要找经销商”，最后经销商干脆把原来投入到这个产品上的人和车撤去卖别的产品——你们厂家不是派了人吗？好！你的货你卖，我只管照单送货。
　　结构决定功能：建立终端拜访人员队伍，建立终端配送的经销商、分销商队伍，建立厂家和经销商两支队伍的配合分工模式。
　　这个环节最容易出问题的是厂家和商家的配合与分工。为什么有些企业做了终端销量反倒下滑，往往是在这里栽了跟头——厂家唱独角戏：厂家对经销商的考核激励只有销量任务，不涉及终端表现奖罚，经销商就不会在终端表现上努力，让厂家孤军作战。
　　经销商抵触：经销商甚至认为厂家做终端是要抢他的饭碗以收编他的市场。
　　二批积极性下降：批发商很生气，订单都让你们的业代拿了，我们卖什么？批发商不卖了！
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　　销量和市场最终是靠经销商做的，通路不配合、经销商不发力，结果一定主劳臣逸、事倍功半，厂家在前面做终端投入大量资源，累死累活，而经销商却在后面打小算盘，掉链子。
　　上述现象在市场上屡见不鲜，但我们也有解决的办法。
　　加大经销商过程考核：经销商的奖励返利政策中加上终端表现的奖励指标，一部分销售返利变成终端表现奖励，经销商要拿到奖励就要让他的人也去贴海报、提高铺货率和生动化表现。
　　选择分销取代密集分销：一个城市，尤其是地级以上城市，有5000家网点？厂家的终端业代不要全部覆盖，拜访掌控50%的主要网点就够了。捕鱼还讲季节呢，不要赶尽杀绝——要给批发留下生存空间，同时厂家的成本也不会那么高。
　　构建“唯一配送”分销商体系：厂家有决心的话，也可以广泛覆盖终端，但是终端业代拿的订单不要全部交给经销商，按照这个终端固有的拿货渠道把订单转给他的上线批发商（也是厂家授权的分销商），尽量不要过度破坏生态环境，打乱原有的物流食物链。最终保证每个终端都有唯一的上线配送客户（经销商和分销商各自明确自己的直接配送终端，大家网点划分清晰就不会抢店砸价）。当然这样做存在一系列细节难度，比如，要确认每个零售店的上线送货商，要淘汰那些送货不及时的批发商，要处理几个分销商抢一个终端的争议等。但事实上克服了这些细节难度之后，效果真的不错，已经有一些企业在这么做，而且成功了。
　　把握厂家终端工作尺度，做市场不做销量：厂家终端业代不能只考核销量，不要逼他们到终端拼命卖货，这样他们的工作会和经销商固有的销售拜访工作发生重复。结果只能是经销商的员工和厂家业代发生冲突。
　　终端业代应该考核的是终端指标（铺货率、品项数、生动化等），终端业代的职责是去拿新品订单、提高铺货率和生动化水平（周末或节假日再去做社区促销、集市促销、品牌推广），而不是厂家拿订单经销商送货。依我的经验，当经销商明确知道厂家终端队伍是这种定位的时候，不但不会生气，反而会“长出一口气，把心放进肚子里”，更努力地卖货。
　　紧盯经销商自销比例，避免主劳臣逸：告诉经销商，终端业代是来帮你铺新品、提高销售品项数、提高经销商利润的，老产品还是经销商的队伍来卖，厂家业代不拿老产品订单（厂家业代拿老品订单不计算奖金），所以你的人和车一个都不能撤——让经销商清楚厂家是来做市场的，不是替他做销量，更不是替代他原来的自销功能。
　　定期给经销商做数据分析和厂家绩效汇报，比如，这个月我们的终端队伍帮你开发了多少个新网点、推了多少个新品、帮你赚了多少钱，让经销商切实感觉到厂家的终端建设给他带来的好处。
　　有经销商把在我们这个产品上的人员车辆投入减少了，怎么办？厂家要拿着一大堆“送货不到位”“自销比例太小”的证据上门谈判，“威逼利诱摧残折磨蹂躏”，直到他增加人员和车辆的投入。
　　厂家业代拿的订单量占经销商出货量的30%以上，怎么办？这个区域的经销商和经理都要被“修理”。
　　人员管理失控从上到下“鬼哄鬼”
　　情景：终端建设要加人，企业一旦开始做终端，人数必然成倍增加，人才的快速招聘和培养成了终端销售的一个引爆点。电视剧《亮剑》里面国民党将领楚云飞感叹：“共产党拉队伍的速度太可怕了！”对！要的就是这个效果。人招来了，就要管理。管理系统跟不上，人多必乱，比如：送货掉链子——终端经销商实力、网络、运力严重不足，终端业代拜访市场拿了订单没人送货，很快就会空转。
　　拿不到订单：市场基础差，铺货率不足15%，市场份额不足10%，没有有力的促销政策，经销商的网点开拓能力又不够，比如酒店要赊销，经销商没有能力赊销，结果终端业代每天成交率过低，跑一天拿不到一个订单，士气涣散；终端业代每天在店里卖不了货，只能天天贴海报。
　　报表泛滥：以前是“极右”，业代都是跑单帮，没有任何报表。一做终端变成了“极左”，每天填写线路手册、统计铺货率，甚至还要写今天贴了几张海报、店内产品的库存多少、生产批号多少，更有饮料企业甚至要求业代填写冰箱里的冰冻库存……业代疲于奔命，天天造表，业代自嘲是“表哥”，拜访商店是“抄电表（打铺货率）”，甚至骂公司是“婊子”公司——好端端的终端销售系统，变成了官僚腐败的报表工程。