华孚快速反应的另一大特点，是分类生产。它有24家纺纱工厂，有24家工厂与只有1家工厂相比，竞争力体现在哪里？为什么公司这几年要致力于扩大产能规模？华孚是做颜色的，一个工厂只做一种颜色的色纺纱，或两个相近色系的色纺纱。

华孚，一家属于中国最传统行业——纺纱领域的企业，但是它的竞争力却是立足于全球的，它生产的色纺纱供应着诸多服装大品牌——ZARA、Burberry、POLO、Nike……2011年公司销售51亿元，在股市一片低迷的情势下，三年回报166%，成为最具回报价值的十佳上市公司之一。

所谓色纺纱，就是先将棉花、毛、化纤等种种纤维染色，混纺成具有独特混色效果的纱线。有别于传统的布匹整体染色，色纺纱更受时尚服装品牌青睐。

既有的数百种不同颜色的纤维排列组合之后，可得到4万多种的纱线。“多品种、小批量、快交期” 的色纺纱，完全契合了时尚服装产业变化迅速的气质。

快，成为华孚色纺的核心竞争力。

快市场，快时尚

色纺纱只是华孚产品的定位，靠什么去实现并把它做得更好？ 2012年，华孚将产品理念确定为“快时尚，原动力”。

“快时尚”本是目前纺织服装行业追寻的一个重要方向。比如，全球最具代表性的快时尚服装品牌，是素有“时装行业中的戴尔电脑”之称的西班牙ZARA，从设计到成衣铺放到全球各专卖店，仅需要25天。

当全球服装品牌都在追求时尚，都在学习ZARA的时候，华孚“多品种、小批量、快交期”的特点，就适用于全球所有客户。

全球经济形势的变化，让企业客户的运营节奏加快，而客户的运营策略又要求华孚必须快。2008年底，全球金融危机骤然来临，市场在悄然发生变化：交期越来越短，订单却越来越小。

华孚经营管理中心总经理李莉说：“2008年之前，旺季的时候一个交期通常是25天，但到2008年之后突然就缩短到了15天。而过去要求15天交货的客户，现在就要求10天就交。交期短了，订单也小了，以前一个客户下20多吨的单，现在却只下10吨的单，还可能分为两三次下单。”

金融危机导致消费能力下降，没有明确的市场反馈信息，客户就不会下订单，直到有了销售底数，才匆忙下单。为了回避市场风险，客户更不会备货，还会将订单拆开来，分几次下单。订单小了，交期却要求快了。客户的风险小了，华孚的生产管理难度却大大提高了。

华孚会估算，ZARA的运转周期是25天，那么运输、缝制、织布大致各需要几天？留给我纱线的制造时间会是几天？可能是8天或5天，也可能是10天。华孚的订单式、多品种、小批量的生产模式，如果不能比别人更快，就会连订单都拿不到。在价格趋同，产品越来越同质化的情况下，只有规模效益和高速度，才是最重要的差异化竞争力。

国内市场也拉开了序幕。2006年2月24日，ZARA在上海开出了中国第一家连锁店。这对大众来说，或许只是多了一个日常逛街的时尚去处；但对于业界来说，ZARA的来袭却是一场革命的开始——不跟上，就是衰退。

快革命：适应全球产业变化

企业到了一定规模之后，“快”就必须建立在高度信息化的基础上。

2007年，德国思爱普（SAP）的ERP系统开始在华孚上线，进行真正的信息集成共享。2010年，华孚的所有公司和工厂都实现了SAP/ERP上线，所有可以量化的业务和日常管理，都可以在ERP上实时展开。华孚开始对公司进行高度信息化的“快速反应”革命。

快速反应必须是整个运营系统的加快，预测、研发、采购、生产、营销、物流和服务，无一不需要在前面再加一个“快”字。各板块如何根据复杂多样的客户需求来统筹协调，华孚认为有必要对组织架构进行调整，设置专门机构进行统筹调度。

2011年10月，华孚将“经营管理中心”从采购物流系统中分离出来，设置成一个单独的有50多人的部门，对最核心的三个业务部门“研发与生产系统”、“采购与物流系统”、“营销系统”进行生产调度和营销的统筹管理。

在软件系统中，对每天源源不断进来的数百张订单，以最快速度按“生产矩阵管理”的方式先期进行匹配、整合。具体来说，按不同订单的交期、颜色、数量、品种等进行分门别类的自动化梳理，“合并同类项”，整合成生产成本、运输成本最低的统一订单处理方案，由ERP系统同步转给设备、物料最匹配的工厂快速生产。如果新到的订单与正在生产的某一类产品相同，系统会立即合并在一起生成一个更大的订单，工厂就只管按订单信息在规定的时间内生产完成。

尤为重要或特殊要求的订单，则可以人工单独安排快速生产；订单太多和极特殊的单，则可安排外部代工。

经营管理中心也下达相应的采购计划给采购部门，进行远期和近期生产备料的安排，下达相应的运输计划给物流部门，并根据生产实际参与技改计划。

40000多种色纱纺，1000多种物料，每天200多个销售订单、300多个生产订单，5～12天的交货周期，如此大的处理量，只有高效有序的ERP信息化系统，才能在24家工厂里正常安排生产。经营管理中心同电脑中央处理器的角色几乎完全一样，对信息进行快速整合处理分配，使整个生产运营秩序井然地高速奔跑起来。

华孚董事长孙伟挺说，经营管理中心是华孚的“发改委”，它做的是计划、整合、平衡，用实际的生产执行，把市场趋势同公司的经营指标、战略意图有机地结合在了一起。

华孚的“快速反应”很快形成。客户满意度和客户满意率，都提高到了几乎100%.更多更有价值的客户、订单纷至沓来。快备货：隐形竞争力

做到“快速反应”的第一大策略，是备货。

如何备货，至为关键。

春季到秋初是市场的旺季。旺季到来之前，华孚50%～60%的库存是色纺纱成品和半成品，是现货。客户一旦要货，就可以在一两天内送到客户手里——如果临时生产，至少需要八天。“现货的比例决定了反应的速度。”经营管理中心总经理李莉说。对于快时尚品牌而言，节省的六天非同猩，让客户惊喜，就战胜了竞争对手。现货比例达到一定程度之后，直接结单覆盖面和结单率会越来越高。合理备货是华孚每年的增长率能达到两位数的一个重要原因。