2012年，很多经销商都觉得钱越来越难赚，生意越来越不好做，经营越来越觉得力不从心。那是因为在目前日益激烈的竞争环境中，市场对经销商的专业能力、领导能力、经营能力、沟通能力提出了更高的要求；市场的本质就是一个“江湖”，“江湖”的生存法则就是“弱肉强食、适者生存”。经销商、代理商们若想在竞争中利于不败之地，必须强化直营店的建立，不断更新知识，吸引核心人才。可以说，零售商规模化运作是应对竞争必经之路。　　关键词：库存　　对于产业链下游的经销商来说，不同的库存需要不同的流通渠道，商场消化库存仍有很大利润空间。例如燕莎是30％的扣点，好一点的品牌28％；翠微一般是28％左右；低一点的二线市场拔尖商场的扣点在25％左右，一般商场在10％-15％之间，像阿迪达斯、耐克这些品牌的折扣点甚至在6％-7％左右，利润空间可以想象。　　随着“淘宝”大军的扩张，用网络流水店销化库存的企业不在少数。但更多的品牌供货商，仍然信赖传统的老牌折扣店，如奥特莱斯、折扣商场等连锁零售商业。　　巩海云是皮尔卡丹牛仔与意大利袋鼠的代理商，在北京的高档折扣商场中开了多家“流水店”。“在燕莎奥特莱斯我们的生意非常好，40平米的店铺每年的营业额是500多万元；另外，在上品折扣广场有５家流水店，生意不错的有４家，一年也可以消化掉500万元的库存。‘流水店’是我们公司目前最赚钱的店，而在有些老牌传统百货店的直营店里，销售有时候不好做，压力大。”巩海云说。　　北京思凯乐旅游用品有限公司市场总监陈文阁也透露，他们所经营的户外品牌曾在上品折扣不到100平米的店里，进行老库存的集中处理，7天大概销售了100多万元。　　如奥特莱斯与上品折扣这样的长期“流水店”，总是格外受到品牌企业的关注，但由于其门槛限制，也不是所有的品牌都能搭上库存套现的班车。大多数中小品牌则依靠在郊区的商业中心自营流水店来完成处理库存的重任，对于这类流水店，专家建议，要远离正货销售区域，并且不能因为是流水店而忽略对品牌形象的维护。　　渠道可以消化库存，而好的策划也可以迅速解除库存压力。劲霸一位湖北代理商曾经做过的一个经典案例，他从别人手中接手了一家店，同时也接手了一大批库存。然后他却用了20天销完了几百件库存风衣。首先，他弄了一个站牌，挂在店面口∶“千年同贺中国走向法国卢浮宫的第一男装品牌，潇洒风衣免费穿回家”。牌子上写着三条促销方法：一，凡是本店的老客户，购买过任何一件480元以上货品的客人，凭购买小票，这件风衣免费穿走；二，凡进本店，穿的是劲霸的衣服，且价值480元以上，这件风衣免费穿走；三是凡购买现场480元以上货品的，这件风衣也免费穿走。其实这是一个非常传统的促销，说白了就是买一送一，但是经过包装后，远远比挂上牌子写“劲霸风衣买一送一”的感觉要抢眼得多。结果，冲着前两条来的人，不会超过15%，而且这部分85%的人都是现场买的。　　关键词：渠道变革　　随着浙江、广东、福建、江苏等中国几个大型鞋服生产集散地品牌化意识加强，各厂家为了生存和发展的需求，也开始大幅度改造原有的批发销售网络，在这种大的环境中，鞋服代理商在经历了地摊、批发市场两次的经营模式之后，也迎来了品牌连锁经营模式的第三次创业浪潮。　　与前两次创业环境不同的是，伴随者中国经济的快速发展，本次创业的领导者们是一批有胆量、有知识、并且已经积累了第一捅金，有着较强经济实力的代理商。他们依靠着胆魄、勇气和实力，显示着比以前竞争对手更高、更快、更强的侵略性，不断快速的掠夺着品牌、人才、铺面等有限的市场资源，这些无论是外部的竞争对手，还是内部的优秀队友们，不断演绎着一个又一个财富传奇的同时，给那些还在观望的经销商，也带来了前所未有的生存压力。在这样的市场多元化竞争格局中，代理商群体出现了两级分化，进入强者恒强，弱者出局的时代。　　品牌大力推行的区域代理制的盛行成为弱势省级代理商的杀手。大批渠道整合能力不强，资金薄弱、管理混乱的代理商被淘汰出局。而实力雄厚的代理商实现了多省份集团化运营操作，即从单省多品牌操作到多省多品牌操作，从而成为“超级代理商”。同时，代理商和核心零售商的整合模型出现；经验丰富，渠道控制能力强的代理商逐步被品牌商招安，成为品牌公司股东。　　从品牌商运营的角度看，全国能独立设总代理的地区在22-26个，这也就意味着如果一个品牌商要达到年销售10亿的这个品牌及格线，其旗下的省级总代理平均单省年进货额最少也要达到5000万元左右，各个单店的年进货额也要平均达到50万元以上，在这种环境中，品牌商为了抢得一席之地，不得不投入巨大的人力、物力、财力来持续的培训和帮扶旗下的经销商，这种巨大的投入，无形中给各级经销商提供了一个快速提升经营能力、积累品牌运作经验的高效平台，品牌商在不断抢占市场份额的同时，也将一个又一个代理商送进了千万俱乐部、亿万俱乐部，其精心打造的培训系统无形中成为了培养出一批有一批鞋服“金”经销商的“黄埔军校”。　　鞋服培训专家刘瀚隆认为，很多被淘汰的代理商，都是思想和行动都懒惰的人，除了每年开订货会到厂家或总代理的所在地去两次之外，绝对不会自费去参观考察学习。即使是开订货会，也尽量是速去速归。原因只有两个：一、害怕耽误生意。二、害怕花钱。久而久之，他们除了自己的居住地，对外面的世界几乎一无所知。“出路”意思是就是只有“出”去了才会有“路”。在这样一种的思想下，怎么可能经营好被称之为“时尚业”的鞋服销售呢？　　关键词：90后员工　　“90后”员工已经越来越占据主流，但很多终端店反应，因为待遇、团队融入度以及主观性等各种因素，有60%左右的“90后”员工离职，而这些员工离职时间大部分又集中在正式入职后的1~2个月左右。离职理由也是五花八门，诸如店长管得太严、管教方法不当，上班时间过长、吃饭时间短等都可能成为离职的因素。面对“90后”如此多的不满，很多店长只能摇头叹息，究竟怎么管理才让他们满意？　　据相关专家分析，“90后”个性张扬、敢于表达、充满朝气、理解能力极强。但是，也存在着责任心稍弱、个性比较强烈、吃苦耐劳的精神差、比较注重享受、较为自我等不足之处。加上刚刚踏入职场，他们的工作经验不够丰富，能力不够强，导致很多时候其想法和建议经常会被轻易否定和拒绝。可是尚且年少的他们不知道怎么处理，一般就会认为自己得不到应有的尊重与认可，当多次遭受这样的经历之后，便有一种强烈的挫折感，进而会做出一系列管理者看不懂的事情来。　　要管理这样的员工一定要以理解和尊重为原则，多进行换位思考，顺应他们成长的需求并适当引导，方能扬长避短。针对90后员工们喜欢参与，追求自由的特点，有些店长每天都让员工单独完成陈列，一人负责一天轮流上岗。90后员工很愿意自己动手，这样激发了他们的兴趣，大家热情度一高，就觉得工作愉快，主动性也跟着提高了，有时候员工自己还会发明一些新鲜玩意，令店面氛围非常活跃。　　关键词：个性化营销　　美国消费者协会主席艾拉马塔沙说：“我们现在正从过去大众化消费进入个性化消费时代，大众化消费时代即将结束。现在的消费者可以大胆地、随心所欲地下指令，以获取特殊的、与众不同的产品和服务。”　　“衣语无香”是一家买手制服装连锁店，从上海小弄堂的一家门店，变成拥有10余家分店、2000余名固定会员的连锁品牌，这是“衣语无香”创办人，买手张瑜在出售每一件衣服时没有想到的。如今的她常想两件事，一是如何为客人挑到合适的衣服，二是提供一个没有压力的购物环境。　　除了日常消费享受折扣外，衣语无香为客人建立档案群，记录身形、职业背景以便为客人挑选合适服饰，不定期举行丝巾搭配、精油护理等课程。“衣语会”的不少会员彼此间也成为了朋友，这也是张瑜想到建会所的灵感：“为什么不为她们提供更好的环境和空间，在购物的同时，一起享受有品位、有情调的休闲生活，并且成为朋友呢？”　　很快，张瑜选择了杭州西湖边灵隐路附近的别墅，将其建造成为“衣语无香时尚会所”。会员在挑衣服之余，还能品茶、读书甚至开时尚沙龙。更重要的是，会所里还有专业的造型老师，提供选购服装和整体造型方面的指导。张瑜已经签下了4名专业设计师，在顾客到来之前先告知设计师们客人的具体需求，是想造型设计，还是就单单泡杯茶、看看书或电影。为此，会所设置了化妆间，张瑜说有些会员喜欢在挑选和试衣服的同时，请造型老师根据所选服装设计与之相应的发型和妆容，甚至还会带来名贵的首饰，做到完美无缺的精准搭配。一些资深会员喜欢在会所消磨时间，会所里设有功能齐备的厨房，会员们会经常聚会下厨展示手艺，大家一起来品尝美食。会员茱莉说，在这里好像不是在买衣服，而是在自家衣橱里挑衣服。　　而在广州，天河又一城一家名为“LEX”的服装店则是对顾客性别做出“限制”――“女士专场，男士勿进”。所有“误闯”进去的男士都被不客气地清了出来，店外因此站满了等女朋友、妻子的男士。店里售卖的服装也并不特别，都是常见的连衣裙、小外套等。据了解，这类型店所卖的衣服有29元、39元、49元、79元、140元、150元不等。生意还不错，他们定位的人群是对价格很敏感的新生代工薪阶层。　　关键词：经销商团队培训　　在中国大多数服装品牌的经销商队伍中，有不少表现非常抢眼的经销商，也有不少“菜鸟”和“南郭先生”。于是，就出现了一些品牌在某一个区域很强大，在另外一个区域又奄奄一息的现象。导致这种现象发生真正的原因，就是由这个区域经销商或代理商的经营能力所决定的。　　对于那些自身的经营能力很强的经销商，多数厂家或总代理，除了在货品和财务上的一些支持外，在经营上是没有辅导能力的，派下去的营销人员因为综合能力有限，根本就无法辅导，有的甚至是越辅导越乱。这种现象几乎在每一个不是很成熟的服装品牌中都存在，对于这样的代理商，我们把它称之为A类。对于A类的代理商，要做的重点不是所谓的管理，而是给予更多的奖励和表彰，在销售政策和货品支持上要加大倾斜力度，让他冲击更高的销售目标，只要沟通顺畅、奖励到位，他会很快给你带来惊喜，快速称霸于区域市场。　　对于那些有潜力爆发的客户，我们把它分到了B类，对于B类的客户，要花费一些精力和心血，并经常组织B类客户到A类参观，让他们看到榜样，确定更高的目标，只要想办法把一部分B类的客户变成A类的客户，销售业绩将得到巨大的提高。　　对于经营业绩差、进货额低、没有实力的经销商，属于C1类。对于这类客户，不用给予过多的支持和关注，应付一下就可以了。　　剩下的最后一类就是C2类，对于那些业绩差、实力弱、不善经营、问题多的垫底客户，我们要采取主动淘汰的方式，主动把它清理出销售体系，只有主动的淘汰C2类，C1类才会有压迫感，才有可能让一部分C1部队进入到B类部队。　　简单总结一下，最有效的销售网络建设策略是：奖励表彰A类，鼓励带动B类；观察应付C1类；主动淘汰C2类。