其主要货物都集中在各地分销商的部分尾货，店主大多是七匹狼线下的经销商，或是经销商的亲戚朋友。如此庞杂的市场，不仅导致假货、尾货充斥，且在价格和质量方面不统一，严重影响了七匹狼的品牌形象。

　　为了溯本清源，七匹狼一方面直接在商城开设旗舰店，一方面跟淘宝的法务部合作，以“消灭”那些未经合法授权的店铺，但最终的情况是，打压一批，另一批又起，反而让公司陷入困局。这种情况持续了整整一年，当时七匹狼董事长周少雄意识到：与其不断地进行围堵，还不如疏导。这时，“打压转招安”便成为七匹狼定下的第一步棋。

　　招安建“团”

　　从2010年开始，七匹狼将线下渠道从打压变为了招安。主要的方式是谈判加授权，把销售规模较大的店主找来谈判，愿意合作的就给予官方授权，并按照线下经销商的管理规则，引导他们去定期货，逐步整顿好资源。

　　首先，七匹狼主要采用了“编档案”的方针，对于重大旗舰店，主要加大整个经营规范力度，形成自己的市场法则，即建立起自己的电商体制，无论是形象、经营法则、推广力度，还是货品的结构都要有自己的体制去规范。七匹狼电商部总经理钟涛把这个过程称为“独立团”法则，而“独立团”更多的是起到榜样作用。“没有一个自己独立的军队在手，别人是不服你的，招安也没用。”而要建立“独立团”，钟涛首先对各大店铺重新进行标配，用统一的模特和形象，虽然当时主流的货物还是库存，但已开始把卖杂货变成了有序列地进行经营。

　　这很像是一种线下渠道经验的简单复制，例如线下店员的培训规则变成线上客服标准，线下形象设计变成线上的装修，而线下经销商的返点和激励政策，也被允许给予线上。不过，在钟涛看来，最根本的改变在于七匹狼正式承认了线上经销商的合法身份，而不是打压或防备。由于有了正式的身份，他们可以在淘宝内投广告、参与直通车、焦点图、会员互动等营销活动，销量也大幅攀升。

　　同时，七匹狼对其进行了商品专员的培训，并花了大量精力去培养买手，要求每个组织必须有三五人参加商品培训，学习七匹狼线下的营销数据，还包括辨别款式及优劣度，以加强他们买货的精准度。

　　在独立团的任务完成之后，2010年则开始实行保安团制度。“这时分销商都变成主角，他们要去攻城略地，要成为一方诸侯，我们则属于治安队。”钟涛称，治安队有两个作用：第一是对外打假，第二个是在培养分销商自主的运营能力和自己的体系规范过程中，扶持经销商打假，即对于线下有假货充斥的商家，七匹狼让每家分销商进行轮值打假。同时，对于那些销售价格过低，对自己有影响的旗舰店，也可进行监督。

　　这种方案使得七匹狼得到快速的发展，到2010年底，已有7家分销商脱颖而出，其分销量逐渐从微乎其微的比重发展到约占50%，基本能与直营店五五抗衡。但由于是同一个品牌和款式，分销商之间也存在相互的价格竞争。

　　在钟涛看来，这其实是一个大量的内耗。最后，他亲自邀请7家专营店的负责人到厦门总部，他们被要求按照用户族群进行品类与款式的差异化区分，每个军团有着自己独特的侧重点，按照自己更擅长做新品推广、做尾货处理、做数据营销分析等标准进行分拆。

　　这时，七匹狼主要是帮助分销商去列定一个品类，因为电商跟线下实体不同，其聚众性很强，其品类得到细分之后，七匹狼除了对分销商有正常采买的折扣价以外，年底还有一个单独的奖励性反点。以某家擅长做裤装的分销商为例，裤子作为其重点采买的比重，商家能提前享有优先选货、拿货的待遇;第二，还会单独享受公司年底对裤装品类的返点，这些好处会让商家比任何一家都有成本优势。

　　在一次针对经销商的座谈会上，钟涛说：“七匹狼有7个系列，现在是7大分销商，我们要合起来是一群巨狼，分开是七匹狼。如果大家自己咬自己，就是狗咬狗，不如狼口全部朝外，一人盯一个品类。”钟涛要求每个人都要矛头对外，紧盯竞争对手的网店，由此制定价格策略和销售目标。其中，除了要永远比对方成长的速度更快，还要求在价格上，永远比对手的竞品低10元钱，而七匹狼会为其提供单独的返点。

　　除了铁腕管理，七匹狼今年开始着手强化团队的荣誉感与归属感，用钟涛的话来说就是要做“文工团”。由于各家特色不同，七匹狼会按照重复购买率、客单价、口碑好评度等标准进行统一衡量。在此过程中，七匹狼又进行分销商资质的认证，让他们同期参加线下订货会，也同样能享受到内部学习、国外旅游、融资扶持等奖励机会，最主要的是承认线上分销商和线下享有同等的权利和地位。

　　这时，七匹狼所直接管理的经销商规模标准也一再被调整。初期，钟涛所制定的经销商采购额标准为100万元、300万元和500万元三档，能达到500万元的经销商已经算超级大客户。但到2012年底，其执行标准已变为1000万元、3000万元和5000万元，几乎是10倍的增长。

　　协同作战

　　面对如此庞大的生态链，如何更好地协调好线上和线下共同经营?七匹狼也逐渐总结出一套自己的经验。

　　在钟涛看来，线上线下，就是一个相互借鉴，相互融合的过程。线下传统企业，要借鉴线上的及时信息，而线上更多的应该是承担一个及时有效的销售渠道，或者通路。例如，线下的很多信息是由线上发布，且很多库存，则是从线下调配。按照周少雄的管理原则：线下管理，看月报、季报和年报即可，对于线上管理，则要靠看日报、周报和月报。这就意味着对于线下管理时效更强，但管理方式一致。同时，钟涛还在内部提出了一个纯落地方案，即线上学线下，一定是O2O，线下学习线上的是体制、速度及聚众性。“所以总体的方向，一定是先融合，再逐渐开放。”

　　而在价钱和服装款式方面，线下和线上也基本实施统一的价格策略。目前，其线上经销商与线下经销商在同一时间参与集团订货会，但钟涛将所有的线上经销商按照信用度分成了ABC三档，根据其上报的第二年销售预期，信用度为C类的经销商只给60%的货，B类为80%，其余根据库存调剂，而信用最好的A类则是100%供货。这如同一个风险矫正器，可以有效避开完全放开卖货的库存风险。