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把准产品五道脉
发布时间：2013-10-01 04:02:21 产品 市场 区域
A货网企业的元老级区域经理，先后负责过6个区域市场，每个市场都毫无起色甚至滑坡。当他谈起他所负责过的这些区域市场时，我才发现他的问题所在：他列了很多问题，惟独始终没有谈产品问题。我在对他所负责的区域市场诊断时发现，问题恰恰是产品不适应当地的消费习惯。当公司给他调换产品后销量很快翻几倍。
    从消费的角度看，常见的产品问题有：(1)产品品质不良；(2)产品造型、包装或品牌有缺点；(3)产品上市太久且没有“改头换面”，消费者已厌倦；(4)已成为夕阳产品；(5)本公司某一产品线深度不够，没有给消费者充分选择的机会；(6)竞争厂家推出新品，其技术、品质或造型等方面胜过本公司产品；(7)产品不符合消费者的需求，等等。
    “医病探根”自古是中医之道，它也折射出另一哲理：解决问题须寻根。产品之根是什么？消费。不能适合消费者需求的产品就是不能适销的产品，不适销的产品必然会滞销。产品都滞销了，还何谈销量？  
    　　
    2.把产品市场使命脉，问病产品市场使命
    案例：区域经理小张的最大苦恼是公司不能提供一支“复合型产品”，经过沟通我才明白：他所谓的复合型产品是公司有效益能支持、客户有利润有干劲、价格低市场有竞争力、品质好有消费拉动力的产品。这样的产品有没有？我只知道小张苦苦寻找了6年还没找到。
    产品体现着行业、企业、技术、设备、消费及企业营销需求，在某一支具体产品上不可能体现所有优势，产品优势只能是产品自身固有使命和产品所承载的市场使命结合而来的优势。
    通常，区域经理的“本位主义”会在实际工作中产生以下问题：
    (1)对产品自身的固有使命缺少了解和分析。产品基于消费而生，不能简单地从营销或市场的某一要素给产品妄下结论。
    (2)对产品的市场使命要求过多，如追求价格最低化的同时，追求通路利润最大化，这种追求很容易成为“奢求”。苦恼于得不到复合型产品的区域经理应该认识到：这种苦恼的背后只能说明自己对产品的市场使命认识模糊，缺乏对产品的深度研究。实际上，无论是产品固有的使命还是其所承载的市场使命，都服务于或聚焦于某一优势而不可能面面俱到，比如突出产品的品质，本身就是用产品自身的拉力体现市场竞争力。
    (3)不能通过对产品和市场的深度挖掘，找出产品自身使命和市场使命的最佳结合点。可以说，恰恰是这种结合点，同时铸就了产品的自身优势和市场优势。
    　　
    3.把产品定位脉，开产品定位之处方
    案例：刘凡是某食品企业新上任的区域经理，受命于公司战略性产品升级之际，公司要求市场产品全面更新换代。但在刘凡负责的区域，新品连续3个月销量无增长，而且基础销量持续下滑。他的下属怨声连连，上级领导也下了最后通牒。在与他的沟通中我发现，他的问题是无法将产品与市场完成有效对接，根本不知道怎样选择产品，不知道自己为什么要在市场上投放自己所选择的产品，对选择的产品也不进行市场定位，只是在单纯地应付公司的新品推广任务。
    实际工作中，不清楚产品定位的营销人员并不少见，他们根本不去思考也思考不明白为什么要上某产品。如果有原因，有且只有一个：公司让推产品。不能明确把握产品定位，就不能真正对企业、产品和市场负责。
    定位区域市场的产品时应从以下几方面把握：一是熟悉产品所固有的消费特性、市场特性、营销特性，依据产品自身的固有特性和市场使命，确定推广及运作模式；二是实现这支产品的市场使命需要完成几步走的计划，如具体的时间周期；三是给这支产品配备什么样的市场资源，或者说这支产品根植于什么样的“土壤”才会成活、成长，如产品定位于什么样的消费群，用什么样的渠道将产品输送给消费者。
    　　
    4.把产品推广运作脉，为产品成长指条路
    案例：前段时间我参加一家方便面企业的新品诊断会，该企业一支新品的销量在整体推广期和补货期都很大，之后却急剧下滑，造成公司采购的原料大量积压，他们怎么也找不到原因。我经过认真分析发现，从开始销售到出现销量整体下滑，奇怪的是只有一个区域市场的销量不但没有下滑反而稳中有升。我继续分析又发现其他区域市场的单个市场上货量基本持平，只有这个区域市场的上货量呈曲线上升。后来我通过与该区域的区域经理沟通得知，只有这个区域市场是彻底地推广，而其他区域市场都是把销售指标平均压给客户后完事。
    产品推广中常见的问题有以下几方面：一是只卖产品，片面追求销量而忽视产品的网点占有量，致使销量逐步萎缩；二是做夹生饭，只看推广期的网点而忽视补货期的跟进，网点逐步减少，市场死亡；三是眉毛胡子一把抓，不突出重点，撒胡椒面式的推广方式造成产品影响力和渗透力较弱，最终不得不退出市场；四是忽视发展的可持续性，单一追求某个品种的绝对销量，涸泽而渔，这种“只烤火不添柴”的做法，只能导致产品因自身能量枯竭而死亡，更严重的后果是，当柴燃烧殆尽时，即使有后续之柴，恐怕已无燃柴之火，市场的寒冬必然来临。
    　　
    5.把产品结构组合脉，为产品建道“防火墙”
    案例：某快速消费品企业在A地区曾是连续5年的第一品牌，A地区也被该企业确定为战略性区域市场。但该区域市场在半年之内销量连续下滑，大有被竞争对手赶出之势。企业营销老总亲自上阵督战，仍毫无扭转迹象。后来，我们负责去A区域市场调研，在走访过程中发现该企业在该地区只有1支产品的1个品种3个规格。我们很是费解，问负责该区域的经理为什么会这样，他的回答直接给出了该区域市场萎靡的原因：过去就是*这支产品成就了市场，因为没有别的产品，所以现在还是这支产品。
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