在流通领域，二批商常常被冠以“价格杀手”的称号，因为他们常常是倒货和砸价的根源。那么，如何管理流通渠道的二批网络？有什么有效的措施可以让二批在不影响其积极性的基础上减少砸价行为呢？ 重拾二批 传统渠道的分销流程是厂家―――代理商―――二批―――传统终端（C、D类店或其他渠道形式），部分产品在二批的下游还会有三批这个环节出现。由于国内经济水平发展不平衡，各个区域消费特点、消费习惯、经济发达程度等诸多方面呈现出极大差异性，决定了传统渠道在未来相当长一段时间内仍然在我国存在，而且就目前看生存能力还很强。 在终端为王的营销理念影响下，白酒代理商纷纷插手终端，跟风过后发现，过度竞争形势下去抢夺有限的终端资源是一件费力不讨好的事情，开发难度越来越大，增长的利润难以抵消增长的费用。近年来，白酒代理商纷纷重拾二批，业内对二批的功能和作用再次给予了重视。 代理商为什么要依靠二批？因为，任何一个代理商都不可能完全覆盖和服务所辖市场的所有传统终端，能够覆盖和服务的也只是有一定规模、影响力、地理位置较好的终端，这部分终端也只占全部零售终端很少的比例（20%以内）。 剩余80%的终端的服务和覆盖通过什么解决？代理商显然是无能为力的，因为需要耗费大量的人力资源、物力资源和管理资源。目前，中国还没有任何一家代理商具备能够整合以上资源的能力。这个时候，二批的作用和意义就凸显出来了。二批实际就是代理商或者厂家因为自身管理和服务无法延续而作为客观现象存在的，只要市场上存在大量的传统终端，二批就有存在的必要，二批的作用就是不可替代的。 二批“砸价”的根源 二批商在资金实力、观念、规模、管理、信息获得渠道等多方面无法与代理商相提并论，而且很多二批商因为想获得利益最大化或者是下游传统终端的需要，通常会是若干个不同产品类别在一定区域共同分销。这个时候，当二批商出现库存压力过大，现金流不畅的情况，二批商的首要选择就是消化库存回转资金。 因为二批商不可能因为某个产品类别、某个品牌将自己有限的周转资金处于占用状态，所以就不可避免地出现了―――“砸价”。砸价是为了短时间内回笼资金，使自己的财务状况恢复正常。 另外，因为受渠道两端的挤压，不具备核心优势，也不掌握核心资源（比如产品的代理权、强势终端等），注定了这个群体的不稳定，也注定了他们短期获利的心态。所以，他们成了渠道环节窜货和砸价的罪魁祸首。 既然代理商离不开二批，那么代理商该如何管理二批，杜绝这个价格杀手扰乱市场、贻害渠道呢？ 纠正开发市场的两个错误心态 代理商往往在自主开发市场上存在不正确的心态，这表现在： 一、依靠大户支撑心理。很多代理商不肯自己花费心血，或者面对激烈的市场竞争有畏难心理。这是首先要克服的。市场主要依靠自己的力量来开发，不要指望二批可以帮你开拓一个良性成长的市场，更不要指望某些二批支撑你的大半市场，这样容易导致市场失衡和经销政策失衡。 二、压货心理。很多代理商在产品导入期为了快速启动市场，提高二批的积极性，通常采用一些和销量有关的激励政策，通过压货来扩大销量。很多代理商认为市场初期出现一些窜货和竞价是好事，但是这样容易导致市场失控，一旦失控，市场就会迅速死掉，再想启动就难上加难了。 所以作为代理商不要给渠道盲目压货，而是要在充分调查的基础上做一个科学的预估，避免远大于市场需求的产品进入渠道。 这样的两个错误心态导致很多代理商处于十分被动的局面，要么是自己的市场上已经出现客大欺主的二批，要么是市场砸价、窜货严重，代理商四处救火，焦头烂额。市场一旦出现这样的局面，基本就像一个重症的病人，不是一剂两剂的良方可以治疗的，要么需要大手术，要么就只有等死了。 分拆大户维护渠道平衡 那么，如果代理商的网络里出现了这样的强势二批，代理商该怎么办呢？这时候代理商往往会首鼠两端：一是因为这个二批给自己带来了很大的利润，舍不得痛下杀手；二是这个二批已经让你很棘手。如何在不影响大局的情况下拿掉这个捣乱的二批？ 这个时候代理商决不能心慈手软，要知道“养虎终为患”，眷削弱这个二批的势力，平衡渠道，引导他到代理商的市场方向上。 二批大户要挟代理商最重的砝码是自己掌握着很大比例的销量，只要代理商能调整好心态，不计较短期的销量下降，那么分解大户就不会存在根本障碍。需要注意的几个问题是： 1.首先要依据二批大户管理范围限制二批的进货数量，强制他提高销货价格。 2.迅速组织自己的业务人员以维护客情名义走访这个大户的下线客户和终端，建立起沟通，并对这个地区能消化的产品数量做一个有效的统计，随时调集资源和人员接手这些地区的分销管理。 3.取消他的优惠政策，让他没有条件窜货和砸价。 如果这个大户依旧窜货、砸价，那么代理商就要做好给他断货的准备，但是在采取这样的措施前，代理商一定要注意二批大户的库存，杜绝在断货后二批大户的甩货、倾销等恶性报复行为。 断货以后要解决好这个二批下线客户和终端的供货问题，做好服务，处理好价格的衔接，稳定下线客户、终端的情绪和销量。 未雨绸缪加强监控 娃哈哈是国内品牌中对二批管理的成功典范，娃哈哈对代理商和二批商“砸价”和“倒货”管理处罚是严厉的，其做法有以下几点： 1.通过年初开代理商大会进行指标分配，销售指标参照上一年度该区域的代理商的销售额，加上适当的增长目标。 2.根据客户区域和指标大小提前收取数额不等的市场管理基金，一旦发现哪个客户倒货就扣除市场管理基金，并在一段时间内不予发货。 3.娃哈哈在各区域市场设有专门针对二批商的销售人员，为二批商的分销做辅助工作，或者是支付二批商一定人员费用，用于对二批商下游的终端进行服务和对终端的消费信息的收集。由于信息误差小，对市场的预估与市场消费量接近，不盲目压货，所以娃哈哈的二批渠道秩序良好。 石家庄申达商贸的二批网络秩序良好，价格稳定，和二批商的客情关系也维护得很好。申达商贸公司的一些做法和娃哈哈有异曲同工之处。 申达商贸总经理申喜向记者介绍了他的一些做法： 1.首先，申达商贸对市场做深入的调查了解，筛选出一些具有特定优势的二批，按照他们具备的优势和下线客户以及终端类型分为餐饮二批、商超二批、流通（批发）二批和零售点二批，采用分渠道的管理模式减少了他们相互窜货、砸价的几率，而且最大限度地利用了他们的优势。 2.对于同类型的二批，申达商贸给他们划分出严格的区域，签订协议书，并缴纳保证金，一旦出现砸价、窜货行为，杀、罚、去、留措施严厉，让砸价、窜货的二批为自己的行为付出沉重的代价，让他们感觉到“痛”以后不敢再轻举妄动。 例如对于餐饮渠道，石家庄有50～60家A类酒店，申达商贸选择二批数量控制在5～6家，每家二批管理10家酒店，和他们的管控能力相匹配，既能管理好，又不至于闲置资源打其他二批终端店的主意。 3.严密监控市场。申达商贸的业务员对市场进行固定区域、固定范围、固定路线的拜访，对每个二批辖区的销售量做到心中有数，如果二批的要货数量出现较大的波动，比如按照以往的销量该二批的月销售是100～200箱，如果他突然进货500箱，申达商贸就会立即对市场做深入了解和调查，警惕出现倒货和砸价行为。 4.作为代理商的申达商贸给每件产品都做上暗记，方便调查每件产品的去向，一旦出现窜货，能迅速查出窜货来自哪个二批，然后按实际情况进行处罚，甚至终止合作。 让二批远离价格 渠道秩序对成熟期的产品来说尤为重要，一个被市场认可的产品完全可能因为渠道体系的混乱而出局，而这个时期也是二批窜货、砸价的最好时机。对于代理商来说，在市场的成熟期更要密切注意“价格杀手”的动向。但是仅仅监控只是一个被动的做法，如何在管理市场上更加主动，最大限度地杜绝“价格杀手”的出现，一些企业的做法可以给代理商借鉴。 一是把二批商转变为配送商。运用这个模式的最佳代表是康师傅，他们利用业务员“扫大街”式的拜访，取代二批商在终端跑订单，从而把二批商的功能局限在仓储和配送上。 这种模式剥离二批商的价格功能的同时，还强化了代理商和终端的客户关系以及终端服务职能，实现了自身对渠道体系的有效控制。但是这种控制需要代理商有一个高素质的销售队伍并为他们支付较高的薪酬，同时需要代理商的管理能力和资本实力雄厚。 二是把二批商转变为营销管理商。石家庄申达商贸公司餐饮渠道的二批就是一个专职的营销管理商，他们负责产品的进店、促销、陈列、兑奖等一系列酒店终端的营销活动，按照产品的销售额获取产品利润分成，但是不插手产品的价格管理，所以不会和代理商管理的终端在供货上发生价格冲突。 总之，只要代理商用心管理，二批就可以从“价格杀手”转变为代理商的左右手。