在设计首席学习官的角色以及他们为企业增值的关键问题上，聆听全球CLO们的独特见解，会给人以更深刻的洞察。CLO的核心目标之一，就是要尝试通过这些修炼办法来提升组织运作的“群体智力”，打造一个出色的学习型组织。
成功的CLO不仅能意识到增值的机会，还会设计出具体的学习与发展策略，并展示组织的价值。失意的CLO通常只是尝试和组织策略保持一致，提供的所有学习方案也大多和实际业务分离。在设计首席学习官的角色以及他们为企业增值的关键问题上，聆听全球CLO们的独特见解，会给人以更深刻的洞察。
尽管一些人并无“首席学习官”的官方头衔，但他们履行的其实正是CLO的职责。他们是角色模型、思想领导者以及学习与发展方面的专家。
最关键的是，他们提供了关于如何在组织内部实施CLO职能的共同建议：
-展示学习与发展功能为何是组织战略的一个重要组成部分（且经常显著地影响战略）
-在学习与发展领域进行大量投资，创立一种机制来显示投资的价值，比如企业大学
-采用强有力的举措保证学习项目与业务联系在一起，并定期解决业务问题
-像经营企业一样来运作学习型组织，有效且高效地进行学习管理、成本管理
-展示学习方案的成果，并与企业高层、利益攸关方相连，确保他们理解学习的价值
-明确人才管理也是重要的责任，包括从人才招聘到保留的管理
-确保得到高级主管（特别是CEO）的有力支持，使其参与学习并树立榜样
倪捷 绿源集团董事长兼CLO
做学习型运动的第一推动者
2004年，我在思考一个问题：如何成为绿源学习型运动的推动者？对比首席执行官、首席财务官等岗位后，我给自己任命了一个新“官”：首席学习官。
这个想法源于彼得-圣吉在《第五项修炼》中提出的五种修炼模式：系统思考、自我超越、心智模式、建立共同愿景、团队学习。我认为，CLO的核心目标之一，就是要尝试通过这些修炼办法来提升组织运作的“群体智力”，打造一个出色的学习型组织。
当时，绿源公司已步入“七年之痒”发展阶段，市场占有率、企业规模、经营业绩早已不可同日而语。但是，随之而来的各种问题成为了绿源持续发展的瓶颈，其中，最为突出的就是团队问题：创业初期的团队，除核心成员外，学历普遍不高，面对取得的成绩和新形势，或迷茫，或自满，或不适应？？团队的问题不解决，绿源不可能更进一步。
于是，我们在公司内部发起了一场“学习海尔，创新绿源”的活动，企业管理模式转而以服务为导向。随后，受台湾、日本企业的影响，绿源又引进企业精益管理的理念，并掀起“学习丰田，打造百年企业”的活动。大批先进的现代管理模式被引入绿源，比如TQM全面质量管理体系、JIT准时化生产管理、6S现场管理等。
经过一系列的学习和融会贯通，我们还将TPS精益生产理念与绿源实际情况结合，创造了一种独特的管理模式——LPS（Luyuan Production System）。这是一套以消除浪费、降低成本为目的，以准时化（JIT）和自动化为支柱，以改善活动为基础的生产管理的方式。
在这场学习型运动中，不仅引进的各种管理模式实现了绿源生产效益的最大化，还使得学习在绿源成为了一种风气、一种潮流、一种制度，为最终形成绿源“经济组织”“学校”和“社区”三大特色企业文化奠定了基础。
组织学习与修炼是企业不可缺少的一环。对CLO来说，要推动学习型组织发展，就需要：1. 确保在整个组织中营造一种相互激励的学习氛围；2. 让高层重视并支持首席学习官的工作；3. 既要促使公司内部接受首席学习官，也要让外部的攸关方认同组织学习；4. 让核心骨干频繁走出去，把高水平讲师定期请进来。
此外，学习已不像以往那样只是一个独立的功能区域。在未来，企业在学习、员工参与度、一体化、企业文化再造等方面，将有求于首席学习官。作为学习型运动的第一推动者，如何创造商业价值的最好机遇，重构学习职能，首席学习官应当仁不让。
凯文-怀尔德（Kevin Wilde） GM副总裁兼CLO
让学习与业务同行
首席学习官应该成为学习战略及其落实的首要倡导者。他们应当与顶头上司在调整和推动战略方面进行协作。他们还应当努力成为业务专家，与业务高管们保持步调一致。
在通用磨坊（GM），我的战略是确保实现员工们“要成为高档品牌”的承诺。我要执行我们的战略，培养优秀的领导能力，并在市场上“成为前沿”。学习与开发便是一项“前沿内容”。
将学习与业务紧密相联是一件颇费精力的事情。集中式培训、创建领导小组和体系、把学习和变革议程联结、通过会议让整个公司都参与培训，是可以尝试的方法。对CLO而言，集中式培训的难题在于如何经营和使用预算。不过，不要一开始就讨论投资回报率，这应该是一项后续的工作，在刚开始就讨论它，只能是空谈而已。
对于后续工作，CLO可以花费10%的时间和预算，讨论这些问题：-技能差距——我们是否正在选择正确的技能-这个学习方案到底是否可行-它确实奏效了吗CLO们有时会夸下海口来吸引他人的注意。他们不应该做出这种过度的承诺。他们要在初期就把期望明朗化，雇佣更好的人，利用外部的技术人才。为了使学习和业务相联结，找到业务焦点问题才是关键所在。比如，公司想要更多的创意，那么，学习职能就要制定相应的议程，用他们旧能有的多种方式来提升创造力。
CLO们应当与商业案例同行，把公司的问题带到课堂上，把实际问题与案例研究纳入到实践学习中去。商业是一种需要你充满激情去做事的活动。CLO们需要与业务保持联系，并在深层次上与它结合，通过自己的判断将其融入生活。
CLO还要努力成为一个人力资源通才，这样才能对公司构成影响力，学习部门可以从合作伙伴那里获得支持。参与学习的员工们可以在继任、学习、组织效益、舆论、绩效经营、个人技能发展、组织变革等方面扮演综合型的角色。与人力资源合作，可以带来更高的学习与业务影响力。
当然，CLO需要对学习富有激情。他们一定要学过一些新东西，因为他们的使命就是去构筑个人与团队的潜能，并确认和引发出其他方面的潜力。他们应当总是视自己为专业人士——“一直做自己的事”。
