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美国StandishGroup曾经于1994年对超过8400个IT项目的研究表明，只有16%的项目实现其目标，50%的项目需要补救，34%的项目彻底失败。J.D.Frame博士于1997年，对438位项目工作人员进行了调查，结果表明，项目失败的比率也非常高。根据他的分析，大多数项目的问题来源于以下四个方面的原因之一：组织方面出现问题（如因外来资源变动而产生的问题）；对需求缺乏控制；项目缺乏计划和控制；项目执行方面与项目估算方面的问题。另外据国际有关统计数据显示，IT项目的成功率只有30%。面对70%的失败率，人们在经过漫长而艰难的探索之后发现：脆弱的项目风险管理往往是项目失败的致命原因。
降低项目风险管理，是提供项目实施成功率的关键因素。风险管理是项目管理体系重要组成部分，通过项目风险管理可以有效降低项目的不确定因素对项目的影响。但是，这些工作在项目实施过程中最容易被忽略，也是会对项目产生毁灭性后果的因素之一。
项目成功率不高的关键原因还在于没有有效实施项目风险管理，其表现在以下几个方面：
项目风险管理意识淡薄。很多项目决策者忽视项目风险管理，认为它是可有可无的东西。并且认为项目风险管理会增列成本费用，在“少花钱，多办事”观念引导下，尤其是在资金短缺的情况下，更多项目决策者不愿在管理项目风险花费投入，而宁愿采用风险自留和风险转移的办法。这样做实际是造成更大的执行风险，不仅项目无绩效，还会碰到成本虚增、工期滞后的窘境。没有真正意义上的风险，这样的项目注定是失败的。全无风险的同时，它们也几乎全无收益，所以这类项目不可能付诸实施。
缺失对风险管理过程模型的理性把握。美国项目管理协会（PMI）在2000版的项目管理知识体系（PMBOK）中正式把风险管理引入，成为其知识体系的一部分。项目风险管理过程模型一般包括四个步骤：即风险规划、风险评估、风险处置和风险监控，其中风险评估又分为风险识别和风险分析两个子步，而风险分析有定性分析和定量分析。此过程模型是一个有机的系统，缺一不可，项目决策者应奉行项目风险管理的基本原理，方可获得项目成功。另外项目风险管理过程模型强调风险监控中的信息反馈，让过程模型不断地更新数据，得到新的产出，维持项目风险管理系统处于最优化状态。
风险管理技术实施难。项目风险管理有四个过程，其间有很多风险管理的技术方法可使用，可惜在具体运用时却未能遂人意。识别和分析风险要用到许多的数学方法和模型，这对风险管理者的确是个挑战，面对不断涌现的复杂的分析模型，往往感到异常迷惑，无从选择。令风险评估人员一个头痛的问题是：风险识别阶段的误差已经带入到分析阶段，即使量化分析做得再好，也会因主要风险源的漏列而前功尽弃。另外还有风险管理专家经常遇到的难题，即数学模型的仿真度越高，则此模型的可解度越差。
优化项目风险管理的概念及方法
本文所指的优化并不是强调数学模型的更进，而在于定性思维方法的改进和根据项目实际情况选择最适合的管理技术。对此，我们从以下几个方面展开论述：项目经理圈子
更新思维理念，以系统思维指导项目风险管理。系统思维模式是以系统方法论为依据，运用系统观点，把对象作为多方面联系的、具有一定结构和功能的有机整体进行认识的一种思维方法。从系统观点出发，可以把握好整体与部分、部分与部分、结构与功能、优化与建构、信息与组织、控制与反馈、系统与环境之间的相互联系、相互作用。项目存在的风险是很复杂的，既有独立风险也有综合风险，既有主要风险也有不明显风险，运用系统思维可以帮助我们综合地研究和精确地考察风险，有助于我们对问题的理解和分析，尤其是对于半结构化和非结构化的问题；可以解决识别风险源漏列和量化分析不充分的难题。
注意项目中组织与行为思考。执行项目风险管理时，关于组织和行为方面的考虑并未在2000版项目管理知识体系中体现，现在看来非常有必要。就象一个全面、结构化、可重复的项目风险管理过程对有效执行项目风险管理很重要，合适的组织和行为是有效运行项目风险管理过程的基础，否则无法获得整个项目管理系统的绩效。关于项目中组织方面的思考，主要是确定项目各组成成员的角色和责任，另外要注意项目团队角色判定：项目中的高层管理者应该为项目风险管理坚定的领导者和一切措施实施的决策者，不应只是项目风险管理thldl.org.cn的支持者，因为项目成员“唯马首是瞻”，若项目风险管理仅是高层的空头口号，其他成员势必效仿；中层管理者一般不直接领导项目风险管理，他们主要起“上情下达”的作用；基层人员则是实际运行项目风险管理过程的主力军。因此无论是项目管理者还是其团队成员，项目风险管理应是日常工作中不可或缺的重要组成部分。
正确看待项目指标。成本、绩效、时间（C，P，S）是评价项目运行的三个指标，管理者必须经常将项目的时间、成本和绩效与预算的时间、成本和绩效比较，以衡量项目产出。实际上这三个指标是相互关联的，也就是说项目时间、成本和绩效的比较不是独立进行的，必定是以一种互相结合的方式进行。如果绩效仅仅是75%，项目时间与成本即使控制在预算内也是没有意义的。同样道理，一个项目执行后如果成本超过50%，则此项目就失去了意义。所有三个参数（时间、成本和绩效）必须作为一个整体来分析，否则我们会“赢得战役而战争失败”。项目管理者应正确看待这些指标，要知道一个指标的最优可能是以牺牲另一个指标为代价，例如不切实际的高绩效要求会导致成本增加和工期延后。
注重成本与质量之间的博弈。每个管理者都知道降低成本通常导致质量的下降。如果进度是固定的，那么唯一可能的平衡方法是成本与质量的博弈。项目预算太高，则项目高层为了同预算一致，往往愿意牺牲质量，当然问题是确定质量下降多少可以接受。很多时候项目高层认为质量和成本是线性相关的：预算减少10%，质量也相应减少10%。
