今年的服装行业继续延续去年以来严峻的市场形势，前三季度内销及出口均未出现好的转机，服装企业库存积压问题在市场低迷中日益凸显。 相关报道称，中国服装的库存量在大量增加，这些库存服装即使全国服装企业停产，也足够让中国人穿上三年。 相关产业的季报显示，22家A股服装类上市公司第三季度的存货总量已达到了382亿元人民币。另外，今年上半年，李宁、安踏、361度、特步、匹克等42家上市服装企业存货总量高达483亿元，其中存货最多的是雅戈尔，还有红豆股份、美邦服饰、森马服饰以及李宁等服装品牌，而存货量低于1亿元的只有四家。 低迷的现状源自中国消费者的快速成长与变化，也反映出本土服装企业商业模式的逐渐落伍。 成功的服装企业，其竞争优势无外乎两种来源：灵魂设计师驱动或消费者洞察驱动。前者以Armani、Zegna、D&G等设计师品牌为代表；后者以ZARA和优衣库等零售品牌为代表――依托于高效的价值链运营，以精准及时的消费者洞察取胜。 绝大多数中国服装品牌还不具备上述两大要素，而是通过打造所谓“高知名度和高渠道渗透率”获取了过去一二十年的成功。这种模式将主要商品设计工作交予供应商，自身则专注于在媒体重金投入广告，并大举开拓经销商和门店来取得销售的快速增长。初期，该模式的确节省了设计、开发和自建销售网络的成本，迎合了当时的消费者对“知名度”的单一追求。然而这种发展模式如今却难以为继了。 从消费者层面来说，中国消费者的服装消费观和品位逐渐与国际接轨。国际品牌的大举进入、中国消费者海外旅游的日益普遍、信息化平台的加速传播，使得本土品牌在品牌层面的可操纵空间越来越小。消费者也不再单纯相信广告等线上营销，而对产品、店面和服务等多方面能否清晰一致地传达品牌个性和定位日渐敏感。这些变化使得本土品牌突然“水土不服”，在与强调设计和个性，而且价格也在不断下探的国际品牌的竞争中处于劣势。 ♀存问题严重的背后，是本土服装行业发展的顽疾所在：产品同质化严重、品牌优势不明显、可替代性强；产业链过长造成品牌对终端消费者需求把握不足，而产业链终端的需求波动在上游被成倍放大；通过开设新店和压货带来的只是虚假繁荣。 何以解忧 随着服装进入工业化生产，生产开始先于需求。有人说，在众多行业中，离消费者需求最近，同时也最远的行业，非服装业莫属。这个时尚产业，从新品发布到正式上市，却要经历大约6个月的筹备期（中国服装业的平均货品周转天数为185天）。秋冬就开始备货生产，春夏才正式销售。畅销便供不应求，滞销则木已成舟，是服装业的真实写照。 提前半年预测需求，成为设计师的难题。消费者的心意如此难以捉摸，使得准确预测只是一个梦想。可口可乐历时三年，精力20万名消费者测试，表明新可口可乐将成为公司新一轮增长的动力。1985年4月，可口可乐总裁满面微笑地看着新可口叫乐下线，丝毫未察觉这将成为营销史上的一次失败经典。 不仅市场调研不能帮我们百分之百地预知消费需求。即便是消费者自己，在上街购衣前，往往都不确定将会买哪个款式（尤其是女性消费者）。消费需求有越来越多的变量，需求变异速度越来越快，一旦设计偏差，就会形成大量库存。 反季节生产同需求难以预测之间的矛盾，使诸多服装企业陷入“赌博式开发”的困局，结果是畅销品种断码，销售机会不能转化为销售收入；滞销品种积压，年终利润变成年终库存。所以有人说，库存问题是服装企业管理者心中“永远也挥不去的痛”。 其实，库存之痛，天下共然。 滞销积压的库存怎么办？ 打折、电商、直营是服装企业高库存的三大传统解决之道。 不过，以打折为要点的推动式销售，从长期品牌建设的角度看，足一种短益长损的选择。尤其是对品牌形象而言，价格折扣更非―种可倚重的经营手段。如果让消费者认为此品牌是打折品牌，就会认为不再值得用正价购头，严重的则会导致新产品一出生就转化为库存。 浙江一家女装企业，进入长沙市场初期，非常重视对品牌及消费者偏好的培育，拒绝打折促销，初始销量增长较慢，但第二年开始就直线增长，成为主力市场。而在其他市场就没有注重品牌建设和市场培育，直接采用促销等方式，销售不畅。为了处理库存，该企业把公司库存都拿到长沙来打折处理。因为有前期的品牌培育基础，库存被很快处理掉。可第二年新品上架时，再无顾客盈门。因为品牌价值被消费者看低了，他们在等待厂家降价促销。该企业销售业绩自然一落千丈。 去库存的另一个方式，就是让企业又爱又恨的电商渠道。 但目前中国大部分服装企业做电商，不是为了建设网络品牌，而是增加一个去库存的渠道。若长期以此为目标，进行价格厮杀，对品牌的伤害会非常大。“ 无底线的价格战让企业有时候不得不以近乎于零的利润来快速推货，成为一种”断尾求生“的不得已之举。以安踏的今年某新款休闲男鞋为例，在实体店卖239元，而在天猫商城，团购价则为155元，相当于打了对折。 而且，如果控制不好，电商渠道反而更容易造成库存。以电商品牌凡客诚品为例，截至去年三季度末时，凡客的总库存量高达14.45亿元，几乎是其2011年销售额的一半。 凡客这类服装电商品牌，靠的就是低价来争抢线下市场，当出现滞销款式时，很难再像线下品牌那样靠大折扣促销来消化库存。 直营是解决库存之道吗？ 为控制新存货的产生，美邦服饰从2010年以来，以五倍于加盟店的成本，在一线城市建立直营店和折扣店，逐步加大对销售终端的控制力度，截至今年一季度，直营店销售收入达到总收入的45%。 然而，从加盟店走向直营店的模式，也宣告了美邦服饰”轻资本化“模式的结束，”重资本化“模式的到来。直营店比重越大，意味着运营成本越高，要求企业具有更为安全的现金流水平，以支付各种经营开支。 即便如此，我们还是悲哀的发现，三季报数据显示，美邦库存已达21.99亿元…… 既然上述方法都治标不治本，那有没有办法可以未雨绸缪呢？不少服装厂家依靠订货会，来规避设计蕴含的风险。 在订货会上，厂家责成经销商选型下单，然后自己按单生产。这等于”逼迫“经销商充当消费者的”代言人“。但经销商终归不等于消费者，以销定产的愿望，殊途同归为以产定销的现实，厂家的短期压力虽然暂推到经销商身上，但依然没解决长期问题，区别只是滞销品形成的库存，不再积压在厂家，而是被塞到渠道。渠道被库存淤塞堵死之时，便是厂家资金吃紧之日。 那么，降的低库存难道只能是梦想吗？已经形成的天量库存怎么办？如何升级经营方式为企业寻找出路？有哪些好的经营模式可以借鉴？ 提高产业供应链管理水平是解决库存的根本之道 蒋云飞 容纳咨询顾问机构创始人，总裁 服装企业的库存管理问题本身就是服装企业经营的战略问题，从来都是如此。实际上，服装企业能否盈利、盈利的多和少除了设计对路、品牌营销以外，最核心的管理问题就是库存管理，事实上，所有产品更新换代时间短的类型产品都存在这个问题。 然而，2012年为什么这个问题特别突出呢？我们不得不审视一下当前的服装零售的格局的大变化，实际上，有很多厂家没有看到这种变化导致从厂家就开始错误的战略布局及策略导致的。 出口停滞，增长乏力。这个因素除了导致整个全行业的市痴间增长无望外，还直接引起了第二个变化。那就是原来一大批出口的服装企业开始转内销。这导致国内本来就严重产能过剩的服装行业再次进入了惨烈的淘汰竞争中。尤其是很多外销企业开始转向内销，最可怕的是，大量外销企业转内销的思路和原来做外销一样，有点钱就走货，导致服装企业利润大幅降低，且许多企业选择了电商。 电商侵占大量市场份额，甚至部分品牌的仿冒品在电商流通的出现导致了传统市场的低迷。2012年，淘宝、天猫等商城已经零售额过万亿，尤其是服装产业，几乎是最适合网上销售的产品品类之一。而当前的服装电商最主要的特点就是走量不做价格，靠低价和性价比占据市场，实际上，大量的花费在广告费及物流上。因此，这对传统服装品牌的冲击可想而知。 然而，许多品牌厂家却没有因此改变策略，依旧跑马圈地，继续加大零售力度，按照原有的销售任务不断压货给经销商。经销商和厂家都没有准备好要打一场消耗战和客观面对电商的发展，很多厂家虽然介入了电商，但是越大的传统的销售越难解决电商和传统销售的平衡问题，从而导致厂家的严重战略失误。 必须要看到，导致当前服装企业库存的大环境和大背景，才能提出客观的解决方案。不是这些品牌厂家不想解决库存，也不是他们缺乏手段，最核心的问题在于，传统销售增长率在降低，竞争白热化，而电商发展使份额又增加，传统的服装品牌商还没有解决好网络销售和传统销售的问题，综合起来，导致了库存过剩。 解决库存的问题，必须站在企业战略的高度，站在整个产业供应链管理的全局，才能真正解决问题。 一、从市场战略结构调整及针对性的产品管理结构设计开始解决库存之源 从根本上说，库存的产生和厂家对销售预期及各个销售渠道预测不够准确有关。因此这是解决库存的根本。厂家必须结合细分的市场进行预测并且设计产品的管理结构，才能最大化的确保合理库存。 例如：传统零售渠道和电商渠道的互动与产品结构比，这是需要厂家依据整体销售数据预测最少每两个月要进行分析和判断的。 二、建立从厂家到经销商的库存管理数据链，建立强大定制化的IT管理系统 大厂家的做法是必须能够管理到核心城市的库存数据，做到库存数据的分析，并且每个月及季度进行数据分析和针对数据提出解决方法。一般而言，大的企业能够和零售商建立IT系统来进行管理。软件一定要自行开发，体现自身的特点。当前，部分厂家为了省却花费，在这方面的投入不足，或者套用其他企业软件必然针对性不足。 小厂家在IT方面的投入实力有限，就要借助分公司或者对经销商进行数据分析及管理的培训及指导，并且要求和厂家共同汇总，从而为解决库存寻找针对性的解决办法。 例如这一月哪些产品严重滞销，哪些中度滞销，哪些产品畅销，库存实际数据都必须分析，之后针对性的提出处理的品类。同时，对于下季订货提出依据。 这一步骤是找到问题所在，非常关键，否则方案无法做到针对性。 三、从零售的特性出发，将销售和库存管理互动起来 一般而言，库存处理不力中至少50%的因素来自于经销商对库存的不重视及缺乏有效的解决方案，而这个方案中尤其以处理不及时最为突出。由于很多经销商缺少随时对数据的监控和敏感性，往往导致错过处理库存的最佳时期，同时，也会做出错误的进货决策导致库存加大。因此，如何随时了解库存动态，并且将库存和门店结合起来，共同制定营销方案进行解决是重中之重。一般而言，每个小阶段进行的小型特卖会对于品牌的杀伤力和价格影响会低于那种大型的甩卖式的库存处理。小步快跑，随时处理，才能减少库存，不会导致到了年底才无法处理的地步。 四、处理库存方法的创新之道、小技巧也不容忽视 简单粗暴的库存处理对于忠诚会员造成的伤害比较大，也极容易伤害品牌，因此一般而言，对于品牌如何创新的处理库存也很重要。很多经销商处理库存特别不注重形式，完全没有品牌感，结果造成来购买的人感受很差。因此，各类的库存处理可以作为会员回馈的方式，并且要做好创新，一般中大型的不宜选择在门店进行。最好在酒店或者专门的折扣门店，并且要给会员发邀请函，处理库存也要注意展示效果，不能完全像地摊货一样，更要注重服务。把库存处理变成会员的福利特卖会形式更容易让客户获得好的感受。 目前，采取电商模式处理库存如果在区域进行，其实已经影响到全国，当前最好由厂家发起，统一进行，否则将影响全国运作。 五、厂商的互动和配合，才能达到供应链管理的完全畅通 当前的服装问题，首要的还是要解决企业的内功，即厂商的订货机制和反应速度。包括HM、ZARA等品牌无疑不是在解决供应系统管理和缩短订货周期上下文章才能真正良好的解决库存的问题。 对于服装这类产品按季节研发及快速流转的企业，库存不可避免，但是对于服装品牌厂家，最应该关注的还是战略上的转型及判断，做好厂商产品库存的信息系统并重视零售的处理速度，才能提升企业的盈利水平。 天量库存三大迷思――红海市场破局思考 黎亮 仁达方略董事长助理 其实，库存问题作为一个老大难问题不仅是服装行业所面临的问题，在电子、电器，床品，打火机……几乎所有的低门槛的轻工制造及快消等红海领域普遍存在。 天量库存的迷思之――追本溯源 就服装领域来讲，部分业界专家和资深人士将库存问题归因于消费者快速成长变化及本土服装企业的商业模式（比如订货会模式、高知名度和高渠道渗透率模式等）问题。 确实是这样吗？貌似是的，但又似乎不全是。 笔者以为，上面两个成因都是事实，但却不是本质。回归产业、市场及企业经营本质来思考，天量库存诞生的根本原因在于中国文化的阶段性势微、行业过度竞争导致的整体产能过剩、企业管理思想的缺失导致企业竞争力不足三大原因。 ”中国文化的阶段性势微是当前服装行业产生天量库存的三大成因之一“，本观点也许是在服装行业第一次被公开提及，但作者以为这就确实是问题的症结和核心。为什么这么说呢？我们要从公认的服装行业的核心竞争优势以及新时期服装业的行业本质说起。 众所周知，成功的服装企业，其竞争优势无外乎两种来源：灵魂设计师驱动或消费者洞察驱动。前者以Armani、Zegna、D&G等设计师品牌为代表；后者以ZARA和优衣库等零售品牌为代表――依托于高效的价值链运营，以精准及时的消费者洞察取胜。灵魂设计师的设计属于典型的文化行为，而消费者洞察内容的本质也是文化；也就是说，服装行业本质是属于文化产业。 受中国近现代生产能力不足的历史影响，80年代以前的人或长或短的亲历过物资匮乏的时期，所以改革开放后服装行业盛行生产文化。但是随着中国社会、经济、科技能各方面的实力全面提升，中国轻工制造和快消领域已经由卖方市场转为买方市场，消费者更加注重服装的品味和个性，文化方面的需求突显。我们都知道，文化的核心是价值观，文化本身并没有优劣，只有适应和不适应。而在全球化竞争的今天，一方面，中国很多行业企业（包括服装行业）在这方面文化底蕴缺乏突显；另一方面，因为中国融入世界的时间过短，中国文化未必全球接纳，加上受中国在近现代屈辱史和自由、民主等普世价值全球盛行的双重影响，中国人对自身文化的信心明显不足，即使我们在生产、技术、管理等领域与国外企业平齐，在与国外品牌的竞争中也处于阶段性的劣势地位。笔者以为，这种文化的阶段性势微让我们在与国外品牌的竞争中更容易滋生大量库存。 过渡竞争导致的市场整体产能过剩很容易理解。中国作为全球工厂的定位，在市场规律的作用下担负着负责全球市场的供应者角色，产能极大提升；不管是从产业宏观的销售数据和库存数据（如全国服装企业停产够国人穿三年）、中观的市场（基本上去任何一个城市都能看到所谓的步行街，而几乎每一条步行街的商户中服装企业都达到50%甚至更高），还是微观的服装城或服装市场琳琅满目的商品都是最直观的体现。而当前面临紧缩的全球经济萎缩现状和美国的实业回归的战略，服装行业的市场红海现状已然成为行业的共识；虽然说再夕阳的行业也有赚钱的企业，但阶段性的行业整体库存却难以避免。 企业管理思想的缺失导致企业竞争力不足是中国服装行业”天量“库存的第三大成因。受中国现代科技和工业发展起步晚的影响，从学习产品、技术到学习管理模式和商业模式，中国现代服装企业的发展史整体上来说是一个学习和模仿史。通过多年的不断学习、模仿和引进，中国企业在产品、技术和管理模式等很多领域都达到甚至引领着世界水平，比如说世界一流的工厂、世界一流的生产和管理团队，世界一流的质检管理体系和标准，连Nike、adidas等世界一线品牌都找中国企业代工生产就是鲜明的写照。但是，即使是这样我们为什么还是竞争不过他们呢？仅仅是品牌问题吗？ 笔者以为，穿别人的鞋是走不好自己的路，问题的根源在于中国企业管理思想的缺失，而这种缺失的根源在于视野和格局的局限，视野的局限导致企业资源整合能力存在缺陷，具体表现为：供应链管理思维局限与能力发育不足、信息意识局限与能力发育不足、产业思维局限与能力发育不足、全球意识与能力发育不足等等，而这些直接导致了企业市场竞争力不足，行业在全球性产业和行业竞争中处于被动追赶阶段。 上述三大成因犬牙相错、交互影响；天量库存应运而生，产业红海在所难免。 天量库存迷思之――真伪命题 在社会广泛关注”天量“库存的同时，有多少人在考虑”天量“库存究竟是一个怎样的命题呢？或者换句话说，”库存问题“究竟是不是一个问题？ 也许您要说：”你这不是废话嘛，当然是问题了，要不然我们说他干吗？“ 笔者以为：”未必“。企业经营不能混淆手段与目的，企业经营的要点一是要盈利，二是要能在一个相对较长的时间保持盈利，而不是没有库存。 就中国服装企业来讲，我们看到天量库存是客观现实，但同时要看到这不仅在中国企业存在，Nike、adidas等国际知名品牌何尝不是也要面对库存问题呢？虽然说在量上也许有些差异，但是本质是一致的。所以说我们要的并不是没有库存，而是在有库存的情况的下保持盈利；这不仅是中国服装企业经营管理者应该关注的重点，也是广大投资者所关注的重点。 因此，在对待库存问题，我们的着眼点或许更多的是应该考虑为什么有的企业在面对库存问题时能盈利，而有的企业面对库存问题则陷入亏损。 仁达方略有一个研究成果叫”企业生态链“，大体观点就是：当代企业之间的竞争已不止是个体企业或者集团之间的竞争，而是在企业生态链上的竞争。这个企业生态链由一个产业竞争主体和围绕产业主体的相关服务支撑机构组成。Nike和adidan等国际知名品牌在高库存的情况下仍能保持高盈利难道仅仅是品牌的作用吗？其实不是。仁达方略研究发现，在adidas和Nike周边，有大量的世界顶级投资公司、技术公司、设计公司、广告/公关公司、法务公司、咨询公司、分销企业等等领域的合作伙伴，他们之间以控股、参股、合资、合作等方式形成密切的利益共同体，追求生态链上整体价值的最大化；在这种情况下，任何一个竞争的主体都可以成为利润中心或者成本中心，而其他的相关单位和部分则配套的成为互补性的利益单元，追求整体生态链上的优势地位，在生态链的高度分享相关利益，而不在于一城一池之得失，这种情况在日本财团中也广泛的存在。 所以说，天量库存客观存在，值得关注；但是从某个角度来看，也许天量库存只是一个伪命题，我们更应该关注的是行业企业的盈利能力和民族产业的全球竞争力。 天量库存迷思之――解决之道 正所谓：菩萨畏因，凡夫畏果！只有洞悉问题的本质才有可能从根本上解决问题。 具体到中国服装行业的库存问题来讲，上面我们已经谈到了天量库存的三大成因和库存问题的本质。解决问题大方向已经基本明朗：文化复兴、缩减产能和构建中国企业的管理思想才是解决问题的根本。 而具体到企业来讲，文化复兴属于国家层的问题，我们只能呼吁和影响；而缩减产业也属于国家和产业主导机构的调控范畴，我们只能积极配合；企业自身所能主导的只有在企业经营管理思想升华的指引下，不断扩充企业经营管理视野和格局，在更高的层面提升企业资源整合能力等企业经营管理能力，进而增强自身的经营管理水平，在保持企业在行业内的盈利能力的同时不断提升企业的全球竞争力…… ♀存可怕，库存又并不可怕，天量库存只是服装行业转型升级的开始，而这个转型的机制就是市场规律。市场是公平的，优胜劣汰是市场的恒定法则，不以人的意志为转移。正所谓大浪淘沙，不经历风雨怎么能见彩虹？红海领域天量库存的解决之道不就是基于市场的卓越之道吗？您准备好了吗？ 不慌不”盲“，对症下药 徐振群 和君咨询高级咨询师 近一段时间以来，中国服装业的库存问题一直饱受诟病：局外人看热闹不嫌事大，无论多大规模、何种商业模式的企业，评头论足，把与库存产生相关的问题历数一遍，让人感觉一无是处；企业内也焦头烂额，但存量资产无法变现，现金流迫在眉睫，便极尽甩货压货之能事。笔者感慨良多：越是艰难险阻，企业自身越应该清楚”不做“什么而不是”做“什么；寻医问药也应该把握根本，对症下药。 简单地，由”库存=生产-销售“我们知道，库存的产生要么是生产得多了，要么销售得少了；在这个层面上来解决问题，那么无非就是修改生产计划、限制生产，或甩货、压货。深入地看，库存问题却反映的是企业经营效率的问题：一方面体现在资金周转效率，一方面体现在资产回报效率，这都是在企业的经营和管理层面的诊断。再进一步来分析，库存的本质其实是企业满足消费者需求的程度――因为库存即成本，带着库存尾巴的企业，通常会采用维持产品毛利水平高位运行的方式来分摊库存所带来的成本，这样就会导致在”价廉“方面满足消费者需求的程度会打折扣；德鲁克说过”企业就是创造并满足消费者需求“，生产出来但却没有销售出去，在一定程度上可以讲就是未能正确地创造或满足消费者需求，这在满足消费者需求的”物美“方面就有了缺口。因此，从这个层次将，库存的本质反映的其实是企业满足消费者需求的能力。作为消费品企业，只有围绕着”满足消费者需求“的这个核心，从战略、经营、管理、执行四个层次做好供、研、产、销的四个环节，才能从根本上缓解库存所带来的成本压力和资金效率的问题。 围绕着库存产生的本质，对不同商业模式下面临库存高企的服装企业进行分析可以发现：其实不同商业模式下，库存产生的问题和解决的方案各有其异，这绝不是一贴江湖狗皮膏药可以包治的疑难杂症。 以美邦为代表的中国本土的快时尚企业，其形成库存的深层次原因是复合的渠道模式导致需求计划传导的”牛鞭效应“使得终端输出能力紧缩，与此同时面临来自于国外快时尚品牌的渠道下沉和网络购物的双重压力，导致库存问题格外突出，完全是一个”内忧外患“的结果。对于这类企业的建议，则是客观评估复合型渠道的需求计划。此外，在逐渐”强化直营、弱化加盟“的发展过程中，要特别注意失去”负反馈“机制的情况下平滑估计这种”牛鞭效应“的变化，不致于太过突兀而造成库存预测和控制的骤然变化。第二，随着直营店比例的加大，对于直营门店的精细化管理和供应链反应速度，也需要进一步提升以适应这种变化，这样才能使快时尚模式下的库存得到一个科学的控制。 运动服饰的营销模式和快时尚模式较相似，所需要注意的问题和关键节点仍是如何量化地预测加盟店与直营店对于企业环节、加盟店环节的库存量，以及在加盟和直营的比例调整过程中负反馈机制的平滑估计。 以红豆为代表的休闲及商务服饰企业，又有很大不同。休闲服饰和商务服饰的目标消费者对于这类服装产品并不十分敏感，所以这类产品更新换代的节奏更慢、生命力更长，时尚元素的缓冲能力更强一些，”慢“时尚，或者说”不快“的时尚。这个模式下的企业除了需要密切关注直营、加盟和代理对于库存问题的影响程度外，还要特别关注对于流行趋势的把握和消费需求的解读。这类产品不像快时尚，很快上架很快下架；对于生命力较长的产品，一旦对于流行的解读出了误读应该立刻停止上架或翻单，市场宁饥勿多、宁赔勿压，确保资金周转的降。 以凡客诚品为代表的电商品牌服饰面临的挑战则更大。电子商务随着互联网和移动互联网的发展，结合其渠道短、反应快的特点外，还有大量的资金关注，很容易乐观到”发烧“状态，还未怎么修炼便凭借着资本的力量做大规模效应。凡客诚品的高库存便很大程度上由于快速扩张中对销售的过于乐观估计而形成的”眼大肚子小“的局面。在这样的情形下，建议电商品牌服饰企业利用互联网和移动互联网的快速反应特点，采用”以速度抗击规模，用周转拉动利润“的方式来规避高库存风险。尽管小规模生产相较大规模生产会失去成本优势，但是却赢得了盘活资金的更短周期，从而通过高的资金周转来提高投资回报率。此外，这种营销模式下的企业还要特别注重”理智的判断和心境的平和“，只有从思想上接受现实和把握未来，才能够把握好企业的发展节奏。 到了年终盘点的时刻，行业所面临的大的同一问题折射到每一家企业后，都会有其自身的特征；唯有望闻问切、不慌不”盲“、对症下药，才切实对企业层面的问题有现实意义。 2012年12月21日不是世界末日，但是我们殷切希望2012年12月22日开始，中国服装企业会开启一个新的世界！ 渠道动销才有良性循环 蔡长成 北大纵横咨询公司合伙人 这么多的服装库存如何解决？其实很简单：卖出去。 销售――换钱――购回原物料再生产服装，形成良性循环。 关键还是如何卖出去？ ♀存的处理首先与产品的销售价格相关。产品的销售价格是企业自己确定的，其依据一方面是产品成本，一方面是市场需求。产品成本计算方法各不相同而大体相似，可不同企业对市场需求的把握则千差万别，有时在两家企业之间甚至会对同一产品市场产生完全相反的认识。产品未售甚至还未生产，而此时则胜负已分矣。 价格是双刃剑，剑锋掠过长空劈波斩浪，其时自己心在流血。这是武侠小说中常见的场面，服装柜台前的场面何尝不是如此。 商场如战场，思路决定出路。 这里说说渠道。站在生产厂家的角度说话，电商企业也好，门面销售商也好，都是拿生产厂家的底牌做赌注。所以，生产厂家要注意的，一是其销售业绩，一是其管理水平。这两方面如果有波动，可以和商家洽商调整铺货比例，可以用各种方式帮助其改善，有时则必须采取包括停止合作在内的避免风险的行动。这对库存质和量的掌控，是很有必要的。不少厂商把渠道控制权弱化，甚至大权旁落，听之任之，不相称地授人以权柄，伤及自身企业，悔之晚矣。 自建的销售渠道所谓直营店模式等，其定位应当是企业的信息收集窗口，而不光是一个简单的产品销售出口，有人戏称这样的销售门点为”厕所“，拉出去就不管，导致藏污纳垢，”库存是万恶之源“的所在地。如何改进这样的直营模式呢？一是严格控制总成本，二是加强过程考核，把工作质量回报体系显性化，让这些直营门店的工作效果看得见摸得着，不能仅仅只考核销售业绩，就像国家就抓GDP而不顾其他。不是现在中央都在改进了么，服装企业也得跟上中央的步子才对。 再说说电子商务平台。就电子商务平台的产品定价策略而言，笔者认为一个企业不能随意，即不能仅以产品账面的成本利润作为定价论据。如以安踏的今年某新款休闲男鞋为例，在实体店卖239元，而在天猫商城，团购价则为155元，相当于打了对折。这样的定价方式简直可以说是笑话，这样的笑话我们可以在许多厂家身上看到，为什么？很多企业家都说电子商务平台不就是一个简单的销售渠道而已吗？有什么大惊小怪的呢？这样说话的企业家对电子商务太不了解。仅从财务角度说，产品在电子商务平台销售的企业，自己一定要建立独立的一套适合自身企业特点、符合自己产品特点的电子商务销售体系，而这个体系的建立，从人才延揽直到人力资源的使用培训再到设备维护，从软件硬件的维护升级一直到整个信息系统的更新换代都是需要大量投入的，而这些大投入从一开始你就要考虑从产品销售中提取这笔费用作为未来的陆续投入。如果没有这样的系统思维，在电子商务领域的角逐中，你用矛和盾与反应迅猛体量庞大的国际电子野兽作战，胜算会有几何呢？ 电子商务平台的产品销售价格一定要和产品销售门店的产品价格相呼应，其产品利润率一定要大于门店销售利润率。在计算电子商务平台销售的产品成本时，应当比门店销售的产品增加一个科目：计提企业电子信息系统投入费用。 有了前面的铺垫，这里说说系列产品差异定价方法。和原物料库存管理方法一样，可对产品按照ABC分类法分清主次。对产品客户群体定位准确、销售量大、在企业利润总额中所占比例高的产品定为A类产品，要慎重制定合理的、有竞争力的产品价格，整个企业全方位确保这类产品的销售；将客户群体定位模糊、销售量不太大、在企业利润总额中所占比例不太高的产品定为B类，可以作为”概念性的产品“，分时间、分地域、分环境经常性推出打折促销活动，以树立并提升企业在消费者心目中的形象；将客户定位宽泛、销售量很小、在企业利润总额中所占比重很小的产品定为C类，要么以很高的价格树立企业产品的高端形象，要么以很低的价格甚至可以将销售价格确定在盈亏平衡点，以全面掩护主力产品的销售，冲击竞争对手，扩大客户群体。 当B类C类产品经过这样的市场试水获得研发及生产部门的改进后，可将价格调整，制定合理价格，通过宣传产品升级换代优势，将这样的产品调整为A类主打产品。这也不是我的什么什么创造性新思维，古人的”田忌赛马“大概就是这个意思。