1987年8月，被命名为“春都”的中国第一根火腿肠在这里诞生。虽然，火腿肠今天已广为大众接受，但洛阳肉联厂的火腿肠最初走向市场时，消费者的接受程度并不高。那个时候，春都火腿肠是由几位厂级干部拉着板车沿街叫卖。厂长高凤来更是亲当推销员，身背酒精炉和铝锅，走到哪里，便现场表演一番如何吃火腿肠。在产地洛阳，春都火腿肠的销售也是举步维艰。工人们摆地摊叫卖一天，能卖出50根就会受到厂长的表扬。
为了打开局面，1989年，春都火腿肠选择在中央电视台做了广告。当红红的、会跳舞的春都火腿肠在中央电视台屏幕上出现时，立即让无数消费者为之倾倒。广告播出3个月后，“春都”牌火腿肠一下就火了起来，高凤来和春都公司也火了起来。洛阳肉联厂门口拉货的汽车排成了长龙。春都这个牌子一炮打响！
春都迅速兴旺起来，那根“会跳舞的火腿肠”迅速走遍了大半个中国，“春都进万家，宾朋满天下”的广告声震耳欲聋。春都公司也实现了年销售收入近10亿元，年利税近亿元的业绩。虽然行业内崛起了几家新的竞争对手――郑荣、双汇，但“春都”牌火腿肠的市场占有率依然保持在70％以上。
后来，春都集团先后兼并了洛阳食品公司等11家企业，全资收购郑州群康制药厂等6家企业。与此同时，先后对河南思达科技集团等24家企业进行参股或控股，使集团员工从1000来人很快突破1万人。
到1993年，春都集团实现工业总产值11．599亿元，利税1．082亿元；1995年，春都集团年销售收入11．5亿元，商誉号称8亿元。集团董事长高凤来豪情万丈地宣布：到2000年，春都集团的销售收入要达到100个亿，实现利税2至3亿元！经过几年的积累及扩张，春都集团资产高达29亿元，被国务院确定为全国520家重点企业之一，跨入国内大型知名企业行列。
春都由盛转衰
风起于青萍之末。春都在迅猛扩张中也有意无意地铸造了自己致命的失策和失误。春都本发家于火腿肠，但在多元化战略下，这一看家本领却被忽视。在人才、技术、设备上有着明显优势、对企业至关重要的屠宰工序，却被当时的春都决策者们淘汰给了原料供应商，从而导致主营业务大幅萎缩。后来又为在价格竞争中取胜，春都竟然通过降低产品质量来降低生产成本，含肉量一度从85％降到15％，以至春都职工把自己生产的火腿肠戏称为“面棍”。春都很快为此付出了惨重代价，销量直线下滑，市场占有率从最高时的70％狂跌到不足10％。
春都巨大的资金黑洞和摆谱充阔更让人瞠目。公司斥资3000万元在远离生产区的市区收购了旋宫大厦酒店，用作办公场所，还为各科室和中层以上干部分别配备了专车。春都经营者曾强烈意识到人才的重要，并一度向社会发出呼唤：“只要是大学生，不管学什么的，统统要！”一些被春都事业吸引的大学生纷纷前来投奔，大学生、研究生一度达到2000多人。但是，这些研究生、大学生进厂后大多和临时工一样被分配到车间拉板车、干粗活，杀猪卖肉。而更令人不解的是，为了弥补经营管理能力上的缺陷，春都的决策者竟在一些顾问的介绍下，从全国各地物色了一批“算命大师”作为智囊团，为其“出谋划策”，指点迷津。
本着快速做大做强目标的春都的确很快就迎来了自己表面的短暂辉煌。然而，失算重重的扩张不但没有为春都带来多少收益，还使企业背上了沉重的包袱。由于战线过长，春都兼并和收购的17家企业中，半数以上亏损，近半数关门停产；对20多家企业参股和控股的巨大投资也有去无回。
面对困境，春都并没有坐以待毙。1993年8月，春都在原洛阳肉联厂的基础上进行股份制改造，组建春都集团股份有限公司，向社会432家股东定向募集法人股1亿股，募集资金近2亿元。春都把这笔钱用来搞多元化发展，先是投资1000多万元对8家企业进行参股经营，后又投资1．5亿元对16家企业进行控股经营。结果改制改成了一个个累赘，春都与这次发展的良机失之交臂。
1994年9月，春都与美国宝星投资公司等5家外商合资，吸引外资折合人民币2．9亿元。但合资后外方发现春都的问题，于1997年寻找理由提出撤资。按照协议，本息加上红利，春都一次损失1亿多元。
1996年，春都在原来股份制的基础上进行新的改制和资产重组。从股份公司中分离了国有独资的春都有限责任公司作为母公司，再分离成立了14个子公司。盲目的改制占用了大量人力物力，遍地开花的技改、新上项目不是停滞，就是夭折。从“七五”到“九五”，春都技改投资高达7．28亿元，基本没有收益。
1998年12月，已是亏损累累的春都集团决定选择集团公司部分资产重组上市，募集资金4．24亿元。大股东春都集团和上市公司春都食品股份实际上是一套人马，两块牌子，人员、资产、财务根本没有分开。上市后的第三个月，春都集团就从上市公司抽走1．9亿元募集资金用于偿还其他债务，此后又陆续“有偿占用”上市公司数笔资金，合计高达3．3亿元，占上市公司募集资金总数的80％，从而导致上市公司对公众承诺的10大投资项目成为一纸空谈。
2000年5月，中国证监会郑州特派办向春都股份有限公司提出整改要求，限其在2000年底解决大股东资金占用问题，同时向有关领导机构通报了春都股份有限公司在机制转换、募集资金使用、资产质量、重大信息披露等方面存在的问题。此时的春都已跌入困境。
春都从定向募集资金搞股份制改造到进行中外合资，从组建企业集团到构建母子公司体制，从资产重组到选择集团公司部分资产重组上市，都一一作了尝试，却依然没能阻止其走入困境的步伐。当时洛阳市经贸委一位领导也有这样的评价：春都乱投资、乱扩张，花样翻新的改制说到底是为了满足其“投资饥渴症”。
赵海均眼中的春都衰落史