中国的经销商老板，或多或少都面临这些问题和困惑：开始是夫妻店，做了若干年了，还是夫妻店，生意永远做不大；管理几个员工还可以，员工多了，就觉得管不过来，不知道如何管理了；总是觉得缺人，但又招不到合适的员工，为此而苦恼不已；知道自己在管理上有不足和缺陷，但又不知道如何提升和进步；用了亲属做员工，但对亲属型的员工不知道如何管理；很多跟自己干了多年的老员工，突然一朝“叛变”，跳槽到竞争对手那里，给自己制造了很大的麻烦；面对越来越多的80后、90后员工，不知道如何去管他们；自己出于好心，却办了坏事，得罪了员工，却不知道自己怎么得罪的员工；自己建立了文化，但这些文化却变成了“墙上文化”，根本落不了地，也入不了员工的心；除了给员工加工资，涨待遇，找不到更好的激励员工的方法；自己想做大生意，多元发展，生意反倒越做越差；想引进职业经理人，又怕引进职业经理人是“找死”；想公司化运作，但又不知道怎么样才能公司化；想得到厂家的支持和帮助，又不得要领；…………上述问题都是中国经销商老板经常遇到的问题。这些问题，归根结底，都是管理问题。现实是，老板是没有人管的，老板也是没有人教的。这是很多老板的苦恼。对于经销商老板来说，这种苦恼更是有过之而无不及。中国经销商群体是一个数量非常庞大的群体，大到像宝洁这种世界五百强的外资企业，小到中国最具活力的小微民营企业，经销商正在日益成为中国很多企业、品牌、厂家的销售主力军。之所以众多品牌、企业、厂家选择经销商，就是因为经销商，不管大小，都是老板，俗称经销商老板，经销商老板的创业和创富欲望是最强烈的，是打工者和职业经理人无法比拟的。经销商老板作为企业、品牌、厂家的销售渠道和终端，其核心价值就是把经销商经销的企业、品牌、厂家的产品或者服务销售出去。说的再通俗一点，经销商的核心价值就是“卖货”――把企业、品牌、厂家的产品或者服务低价花钱买进来，再通过自己的销售能力高价卖出去，从而实现销售，实现经销商赚钱的最终目的。“卖货”对经销商老板很关键，是经销商老板生存、发展、壮大的根本。所以对卖货，如何实现产品或者服务的销售，经销商老板是非常关心的。现在市面上，也出现了大量的帮助经销商如何实现销售的书籍。比如，导购话术、销售技巧、销售方法、店面管理、终端促销、终端管理类的书籍层出不穷。学会“卖货”，对经销商老板至关重要，但经销商老板要从小到大，要做大做强，要做大生意，要赚大钱，更重要的是如何学会管理，管理自我，管理员工，管理团队、管理组织、管理生意、管理顾客、管理厂家等，可以简单地说成“管人”。因为，任何货都是由人销售出去的，如果管人管不好，人没有积极性，人留不住，最终货也会卖不出去，也卖不长久。一个极端的例子是，在笔者做终端导购培训的时候，很多经销商老板亲自上阵，除了部分是夫妻店的原因外，更重要的是经销商老板担心：员工学会了，但如果员工跑掉了，不等于白学了吗？可见，经销商老板想要从小到大，想要做大做强，想要做大生意，赚大钱，管理是经销商老板的必修课Ｉ以说运动健将是天生的，企业家是天生的，经销商老板是天生的，但绝对不能说管理者是天生的。管理一定是后天习得的技能，优秀的管理者一定是身经百战，千锤百炼出来的。一个有趣的现象社会现象是，从事律师、会计、各类技术岗位工作的，大多数都是科班出身的，而管理者，几乎没有一个是学管理专业科班出身的。为什么会这样呢？管理是实践的。管理的行永远在知的前面，而且是知易行难。就像一个游泳运动员，看再多的游泳技巧书籍，如果不下水，不喝几口水，就不可能学会游泳。一个笑话说，一位游泳健将获得金牌，激动地在泳池边把教练抛在了水里，教练大呼：救命啊！天底下有光懂游泳技术但不会游泳的游泳教练吗？没有！天底下有没管过人、没管过企业的人，能成为合格的管理者吗？不可能！管理是具体的。管理最终就是管人，没有人就没有管理。但人是生而不同的，张三、李四、王二麻子不一样，80后和70后不一样，老员工和新员工不一样，亲属员工和外来员工不一样，男性员工和女性员工不一样，刚毕业的和工作多年的不一样，老板与员工不一样。管理者管理的的不是整齐划一的机器，而是活生生的，思维、习惯、性格、脾性、情绪、能力、态度、欲望、理想各不相同的人！所以，即使是放在A头上是有效的管理手段，放在B头上可能就一点也没有效果。世界上没有两个一模一样的老板，也没有两个一模一样的员工，管理因人而异，必须因材施教。所以管理永远是具体的。管理是实效的。管理的目标是达成绩效，达成业绩，实现预定目标。不管白猫黑猫，抓住老鼠就是好猫。不管你是会仰泳、蛙泳、自由泳、“狗刨”，不被淹死，胜利到达彼岸才是目标。管理，不管西方的、东方的、中西结合的、土的、洋的、土洋结合的，解决实际问题，达成绩效、达成业绩才是王道。管理是不可复制的。海尔的张瑞敏无疑是个优秀的管理者，假设把他调去管理任正非的华为，估计肯定不会成功。让任正非去管海尔，多半也会失败。让马云去管腾讯，马化腾去管A货网
