所谓快时尚，它的重要利润来源也是根本款。不仅如斯，做一组“混淆生意”是它们如今最爱应用的策略。
Daniel Harari自2002年起担负力克公司董事兼首席履行官。力克是软性材料（纺织品、皮革、工业织物以及复合伙料）行业解决筹划供给商，为时尚、汽车等行业供给软件、主动裁剪体系及相干办事。
C=CBNweekly
H=Daniel Harari
快时尚是一种吸引客流的方法，H&M和ZARA是服装界快时尚的典范。然则，为安在它们之后却没有出现更多有名的快时尚公司？对此，力克（Lectra）首席履行官Daniel Harari认为，要做快时尚必须有个心理预备，这和建立一个奢跋扈品牌有点类似，不是一蹴而就的。很多企业号称要做快时尚，然则它们却没有意识到不克不及纯真只做快时尚，而是须要以混淆营业模式作为支撑，同时也离不开专业办事及筹划供给商的支撑。H&M和ZARA大年夜部分的毛利重要照样来自根本款系列，而不是快时尚系列，如不雅它们只做快时尚，早就吃亏倒闭了。环绕快时尚若何成功，Daniel Harari与《第一财经周刊》分享了他的不雅点。
C: 对服装界的快时尚公司你有什么看法？
H: 快时尚只是一种吸引客流的方法。像H&M、ZARA的客户平均每三周都邑回到这些门店看看出了哪些新款，然则绝大年夜多半客户最终买的┞氛样根本款。其实，ZARA、H&M有2/3的毛利照样来自根本款系列，而不是快时尚系列，如不雅它们只做快时尚，公司早就吃亏倒闭了。要做快时尚必须有个心理预备，这个是很有难度的一件工作，不是一年内能做成的，起码要十年。这和建立一个奢跋扈品牌有点类似，不是一蹴而就的。
H: 只要看一下中国服装(9.12, 0.55, 6.42%)市场前十大年夜的OEM临盆商，你会发明它们多若干少都已经开端孵化本身的品牌。混淆模式的出现应当说是OEM在全部家当傍边逐渐成长演变的天然结不雅。我认为，这种模式会比较弘统滦国企业，并且在将来一段时光会持续下去。中国的OEM在全球服装临盆中所占的比例仍然高达40％至50％，我们认为它们会逐渐向品牌、向零售过渡。不过，中国的OEM如今还没有真正做本质性的大年夜范围投入，因为它们担心建立本身的品牌可能要投入很多的精力、时光、资金，它们也担心花太多的时光治理本身的品牌可能没有办法全身心肠投入知足品牌客户的需求。所以很多OEM厂商如今还在试水阶段，或者说还在不雅察，看什么时刻是比较合适的机会。然则我们认为，就经久而言，它们必定是往这个偏向走的。
C: 如今一说起快时尚似乎就是指H&M和ZARA这两家，为什么没出现新的有名快时尚公司？
H: 切实其实，快时尚重要就是H&M和ZARA，如不雅非要说有第三家，那就是Mango。在亚洲，独一比较接近的品牌有优衣库，但它们不在一个级别上。我认为，之所以只有这两家成功的重要原因就是，很多企业号称要做快时尚，然则它们却没有意识到快时尚营业要成功的话，不克不及只做快时尚，而是要走混淆营业模式，这是很多人没有搞明白的处所。例如H&M是混淆营业比较成功的例子，它主如果3个系列：有名设计师合作系列是和最好的设计师合作，不计成本；根本款系列，重要重视的是经由过程控制成本来进步利润；快时尚营业，有话语权的是公司内部的设计师团队。3个系列都采取了不合的营业模式，负责人、流程和投入的资本都是完全不一样的。所以说，采取混淆营业模式，治理上比纯真的快时尚更复杂。有些公司固然在向品牌、向零售转型，然则它们并不具备响应的人才、常识和流程，总而言之它们缺乏响应的常识把不合的模式，包含快时尚、根本款和设计师合作的3个模式进行有效地整合。
C: 如今混淆经营模式在业内成长情况若何？
H: 根据我们本年夏天做的查询拜访，在我们排名前列的服装行业的客户中，有9%的客户在推敲，或已经开端筹划和实施混淆营业模式。其实，并不是所有的客户都邑在口头上直接说已经在实施混淆营业模式，然则实际上它们已经在往这个偏向走了。我认为，混淆型的营业模式其实并不是最合适于小公司，反而是比较合适大年夜公司的。小企业更合适走垂直整合的路径，因为对于它们而言，今后纯粹做品牌或做零售，相对来说更轻易一些。
C: 中国的服装企业也在履行混淆经营模式吗？