凭借将资不抵债的宁波甬港服装厂打造成颇具综合商社架势的企业集团，杉杉投资控股有限公司董事局主席郑永刚早早获得了中国服装界“教父”的地位，但他仍认为本身并非池中之物，他的“杉杉企业”也不该该是。郑永刚想进入跨越贸易范畴的广阔寰宇，他寻求的是“汗青”上的“价值”。
郑永刚欲望他的杉杉能以世界级的姿势永续成长，但这面对诸多灾题。比如作为平易近营企业，杉杉治理上的决定计划机制难以跃迁，其间的艰苦在于，路径依附是双向的，即便小我豪杰愿意放手，员工也不肯意放弃依附；再比如技巧、品牌上的成长不尽如人意，“中国的平易近营企业100强”与世界500强的距离“照样异常遥远的”。
作为解决之道，大年夜1999年开端，杉杉已经践行了合伙经营多品牌、国际化的理念，但自立品牌的成长乏力；2004年，郑永刚欲望以完美公司治理构造的变革促进杉杉的经久增长，但公司对开创人威望的依附让变革履行不力，他照样很难听到否决看法。
企业袈溱一步步做大年夜，但不遂郑意，郑永刚要更高、更好——他大年夜中获得了“要进步本身的国际竞争力，照样要拜师、要攀高亲”的经验。经由历时两年的洽商，2009年2月，杉杉控股将杉杉集团28%的股份让渡给伊藤忠。进修先辈理念、依托世界资本的同时，郑永刚欲望借伊藤忠之力催熟杉杉。
10月26日，郑永刚啜了口茶，评价杉杉的十年：“站在巨人肩膀上比本身大年夜头开端摸索要来得快。合伙快两年，比我们想象加倍高兴，资本整合特别给力，尤其是在治理上。”
但世纪初起步变革时，杉杉并不被看好。
多余时代的专业化与多元化
2000年时的舆论不承认郑永刚，是因为那一年杉杉正身处“辖?”，仅列服装类上市公司利润排名的第5名，甚至老本行西服市场都被同城劲敌雅戈尔占去了头名地位。
不极少音认为，是发端于1997年的变革把杉杉带进泥潭。彼时杉杉曾召集多个门类的专家齐聚一堂揣摩杉杉将来的偏向，那一年不仅有亚洲金融危机，郑永刚还看到了缺乏时代在中国的终结，看到卖方市场正转向买方市场。他认为，一个品牌占据37%的市场份额弗成能再出现了，杉杉必须能知足花费者多元化、个性化的需求。并且，以往产供销一体化的套路缺点良多，比如先后投入7亿—8亿元筹建的服装发卖收集不克不及随市场变更而变更，销量对发卖经理没有压力，“其实就是拿公司的钱订公司的货”，还“轻易滋长腐烂”。
1998年，郑永刚将工厂留在宁波，将杉杉总部迁至“能吸引大年夜量人才的上海”。1999年夏天，杉杉召开计谋变革动员大年夜会，郑永刚宣布杉杉将工厂外包，实施特许加盟的经营方法，杉杉的主营营业变为品牌经营，并且将按照多品牌国际化的思路应对多元花费时代的到来。
“有一家临盆企业，有市场渠道，开开消息宣布会，做做告白，这就是品牌吗？当然不是。”郑永刚说，“我们要论述更多更美的故事，去引导时尚。”
“服装是异常专业的事，杉杉大年夜临盆品牌向设计品牌的跃升是一个漫长的过程，我们还须要进一步的进修世界品牌的运营、设计、理念等。”郑永刚不疾不徐的表示。
杉杉投资多元化的核心之作是锂电池。1999年，笃定新能源会是“全球科技和经济成长主线”的郑永刚投资1亿元，将鞍山热能院碳素研究所的锂电池综合伙料项目连同技巧研发团队惹人上海。此后，环绕锂电池综合伙料的研发，杉杉的科技家当一路强大年夜。2001年6月负极材料一期工程投入满负荷运作，投产第一年实现利税5000万元；2004年3月，投资3亿元的负极材料二期工程在宁波杉杉科技园投产，昔时6月，年产4000吨的┞俘极材料新厂在湖南奠定，2005年1月投产运营，同年，临盆电解液的东莞杉杉化学成品公司投产?时至今日，杉杉已成为国内最大年夜、世界前三位的锂荡子电池综合伙料供给商，锂电池材料营业的范围、利润额均占据杉杉旗下上市公司杉杉股份（600884.SH）荆棘铜驼之多。
这种安闲恰好来自于世纪之交的那次反思性变革。郑永刚当时除了思虑若何带领杉杉跃入花费时代，还想着多品牌经营中的人才问题和自我定位，“怎么集合人才去做更多的工作？”思考的过程中,他衡量着本身的长处与短板，“我小我才能并不强，你让我实际操作某一件事，我做不来。但我的超前意识、决定计划不雅断、把握计谋偏向的才能挺强”。他认定本身是个投资人。他应当出本钱，给专业人员供给平台，让专业人士去经营品牌。再过两年，郑永刚采取了时任其特别助理的胡海平投资锂电池碳负极材料的建议，杉杉正式迈上了多元化的门路，郑永刚称之为“经营专业化、投资多元化”。到2005年的时刻，杉杉80亿元的营业额中，服装家当占比已经只有1/3，个中杉杉西服更是只有8亿—10亿元。
中科精华（600110.SH）是杉杉进行多元化扩大的第二个载体，它的触角重要伸向矿产资本和电子信息材料，比如几年前该公司以第二大年夜股东的身份投资过久游网。2006年，中科精华（600110.SH）还借居持有了松原油田的50%股权。
作为大年夜服装业起身的平易近营企业，杉杉选择高科技项目时紧紧把握两条原则：技巧得活着界范围内领先，项目得在国内属于独创或者可以或许居于该范畴的龙头地位。在外界看来，与以融资+投资+治理方法进行多元化扩大的复星集团比拟，杉杉的多元化速度偏向保守，“扩大的比较慢”。郑永刚解释说：“说到底我们是做实业起身，成功来之不易，所以我们收购兼并的主线会环绕着本身的核心理念，比如服装板块，我们有本身的体系和基本，而锂电池材料是我们大年夜小培养起来的。”
为了实现属于本身的品牌计谋，杉杉注资1.3亿元成立了杉杉品牌成长计谋公司，专职招募设计师、品牌经理人，合伙引进、经营国际化品牌。2002年开端，杉杉先后掌控了数十个国际品牌的中国经营权，以蓬勃国度的品牌优势和设计才能融合杉杉低成本高品德的临盆优势和对国内市场的熟悉，不过，“多品牌、国际化”计谋最后的落脚点，照样被表述为要带动原创娣牌，尽管其本身品牌的成长至今也还未能达到军团内洋品牌的态势。
向综合商社演变
保守的扩大路径下，郑永刚其实策划着更大年夜的疆土。2007年7月杉杉股份占股8.73%的宁波银行上岸A股，给作为第三大年夜股东的杉杉带来至少近15亿元的┞匪面收益。紧接着杉杉成立了以投资长三比赛小企业为主的宁波杉杉创业投资基金。昔时郑永刚表示，这对于杉杉企业的成长而言瓜熟蒂落，对他小我而言意味着一个改变，“我如今的身份是一个投资银内行”。
