畅销多年、广告深入人心、具有相当知名度的OTC，业内习惯称之为“品牌药”。在一些零售药店，品牌药常常被用来揽客，促销时被终端多采取负毛利销售。高毛利产品往往通过模仿品牌药的外包装、挤占柜台、加大返点等措施对品牌药进行终端拦截，造成市场价格混乱与消费者的困惑。 　　消费者对价格和品牌的迷惑，以及窜货乱价等痼疾一直伴随着OTC市场。积重多年的OTC流通渠道仿佛淤塞的河道，货流泛滥，沉淀下来的不是利润，而是种种财务风险，今年某知名OTC上市企业就深受其害。OTC领域的市场秩序乱象，已经将上游的工业企业和商业渠道压得几乎喘不过气来，下游的药店也深陷“追求商誉还是保持利润”的矛盾中不能自拔。 　　渠道低价窜货和终端拦截对销售目标造成的影响越来越严重，主要表现为：经销商满意度低，影响有效覆盖率和安全库存，造成经营公司的品牌产品不赚钱，形成渠道负推荐，对公司的品牌抱有越来越无所谓的态度；终端满意度低，影响销售量，出现利润低、负推荐，部分终端藏起来不陈列，终端销售公司品牌产品不积极的现象。而且以往使用过很多阶段性招术，如促销、维价、拓展经销商、拓展分销商等，都只能达到2～3个月的短期效果，无法从根本上解决渠道和终端问题。如何进行渠道变革恢复市场秩序？笔者认为可从以下4个方面解决。 　　三级扁平化运营 　　设置的原则是保证覆盖、可控的前提下，尽量减少经销商、签约分销商的数量。 　　首先要建立经销、分销两级渠道销售管理体系，改变大多数品牌OTC企业营销渠道设计、管理不当的状况。 　　其次，精选全国30～50家战略经销商，相当于区域总经销，这些战略经销商要求资金、网络、配送能力强，合作意愿也强，前期认同公司的控制营销理念，最好操作代理过企业产品，业内比较知名的像湖北九州通、四川科伦医药等企业一定要在候选之列，禁止窜货倒票的客户。战略经销商下游可以设置300家左右签约分销商，这些分销商的终端、网络覆盖很强，有强烈的合作欲望，认同公司的控制营销理念，最好也操作代理过企业产品，务必禁止窜货、倒票客户成为分销商。 　∑学化管理库存数据 　∑学化管理库存首先建立一套科学性的进销存管理系统，包括系统数据平台：设置系统输入端口，由公司指定人员将经销商的每次进货数输入系统；在每个市场设置系统输入端口，市场指定人员每周将签约经销商及分销商的实际库存数据输入系统；每月各市场指定人员定期将签约经销商及分销商的实际流向数据输入系统。 　　公司要科学运用进销存管理系统：监测全国每月各品种进货、销量、库存状况，以及销售异动监测，每月向公司递交全国各品种进销存分析报告，包括公司生产计划管理、销售异动监测、全国库存管理等内容；监测各品种每月各经销商、签约分销商的进货、销售、库存及异动；公司及区域市场要随时查看各经销商和分销商对各品种的进销存状况，包括销售异动监测、安全库存管理及库存自动报警设置，每次最低进货量管理等内容。 　∑学管理库存还要设定签约经销商每次最低进货量及回款方式：经销商每次最低进货量既要考虑运输成本，根据经销商每次最低进货量铁运、汽运制定标准，也要根据经销商淡、旺季每月销售量，参考各市场货物配送的时间。经销商回款方式要设置几个条件，包括不收×个月承兑，每次回款进货现金占多少、3个月承兑占多少等等。 　　此外，建立客户返利及市场纯销量管理系统：根据每个月输入的数据，系统自动计算“客户返利”，比如在系统中输入A经销商名称、时间段及某品种，系统自动生成此时间段A经销商某品种的返利额，又如签约分销商B返利=分销商B从指定经销商的进货金额的比例。根据每个月输入的数据，系统自动计算“市场纯销售”，比如在系统中输入A市场名称、时间段及某品种，系统自动生成此时间段A市场某品种的纯销。 　∑学管理维价反窜货 　　维价、反窜货是利润的前提，是市场秩序的保证，是做大、做强、做长远的基础，是公司、代理商、终端三方满意的根本。 　∑学的维价可以通过三大管理系统工具来保障，如建立“反窜货”管理系统（每盒药品都装上“定位码”、每次出货都做好登记是迅速查明低价货物源头的根本），完善“进销存”管理系统与“客户返利及市场纯销量”管理系统。 　　维价可先在全国配置资源、说服个别“钉子户”，与他们交朋友，与KA客户的终端合作，采取维价、陈列、打击仿冒品协议，同时解决“良民”及“跟随者”的客情关系，在终端比如用小礼品或勤沟通的办法。 　∑学地管理维价、反窜货也能带给客户满意的利润（经销商和分销商不一样）。可从以下7个方面维护好签约经、分销商的价格：1.取消经、分销商的年度销量目标，这样就消除了低价的动机。2.与经、分销商核定安全库存、每次最低进货量；以安全库存和每次最低进货量为指标与季度及年终返利挂钩考核；低于合理库存3天，客户必须回款按要求进货。3.控制向非签约分销商的发货数量。4.让经销商的返利具有竞争优势，季度发放一部分，余下年度发放。5.签约分销商返利多少，由公司承担一部分，经销商承担一部分，统一由公司返给分销商；总返利额约为开票总量的百分之几，按照一定比例分别返给经销商和分销商；可适度考虑年度拿出总量的百分之几做模糊奖励，平均单一经销商奖励几万，单一分销商奖励几万。6.禁止经、分销商向“黑名单”客户供货，限量向活跃客户发货。7.可以跨区域销售，但不能低价，各品种遵守约定的价格体系。 　　此外，在5个区域（安徽太和、广东普宁、湖北武汉、河北石家庄、东北）设置专人管进管出，维护好倒票区域的价格；通过主动上报、相互举报、区域内外区分三个方面量化考虑，及时发现低价货，并查明来源，达成全员维价；建立市场人员举报的激励和压力制度，避免不举报或市场之间私了而影响客户利益，比如建立监察人员发现问题的激励制度，对签约客户及销售人员建立严厉处罚制度，防止低价窜货的侥幸心理。 　　宣销分离点面结合 　　遵循“28法则”，集中资源抓主要终端先入手，是终端变革的基本原则。 　　终端维价是解决终端利润低、负推荐的最关键行动，可以维价合作的方式，从影响价格的主要连锁店或平价店入手提价，逐步扩展到其他门店，同时不断用数据和终端沟通“提价只会提高利润，不会损失销量”。 　　改善陈列是终端提升销量的首要举措，让消费者能看到、能买得到，也间接提高了店员负推荐的难度。公司成立或强化终端促销部，打造全国终端队伍（当然要逐步建立），掌控省会及部分地市几万家药店，通过终端覆盖、维价、陈列，拿回终端纯销量。 　　总之，渠道混乱多是因为渠道设计管理不当，导致渠道严重重叠，经销商恶性低价窜货，终端价格倒挂等等。通过优化渠道结构，合理分配渠道成员利润，改善渠道管理，强行捆绑渠道利益，提高客户满意度，建立强大的全国终端队伍，提高终端满意度，就能形成生态型的绿色渠道环境，从而带来销售增长，解决发展瓶颈问题，确保企业在新一轮竞争中立于不败之地。（作者：陈志怀）