在国内手机行业，基本上每年都有一个亮点企业，2001年科健、2002年TCL、厦新，2003年的亮点企业无疑是迪比特。迪比特靠一款性价比极高的手机产品5688作为先锋，在竞争激烈的手机行业冲开一条血路，市场份额扶摇直上，在2003年9、10月的销量高峰期，销量竟然达到70多万台。迪比特公司成为国内销量第一的豪言壮语不时见诸报端。但是，没过几个月的好日子，到2004年初，迪比特的销量又开始直线下滑，在天空中划过一道美丽的弧线后，归于沉寂。2004年，对很多国产手机品牌来说，是一个冬天，但是对迪比特特来说，这个冬天来的似乎更迅疾了一些。

　　国产手机品牌经过三年的高速发展后，在2004年受到了急挫，2005年，成了很多国产品牌的反思年、调整年。国产品牌手机所存在的问题大致是相同的，主要是技术、品质、品牌的问题。但是迪比特与一般的国产品牌手机不同，本人认为迪比特在2003年所表现的大起大落，主要是体现在销售管理上的失误。

　　成功必有成功的理由，失败也必有失败的原因，为了对迪比特在2003年所表现的得失成败有一个深刻的理解，笔者有必要对当时的市场环境作一个深度的分析。

　　2003年的手机市场是竞争异常激烈的一年，国产品牌的迅猛崛起，给了国外手机品牌手机一剂清醒剂，国外手机品牌不得不正视国产手机品牌在渠道上的运作方式，积极学习国产品牌在渠道上的经验，并做出了相应的调整。同时，一些革命性的手机技术出现了趋向普及的势头，发展最快、普及最广的就是彩屏手机。在2003年5月份之前，由于彩屏机的价格还处在较高位置，一般在3000元左右，没有到大部分消费者可以接受的心理价位，同时，由于大部分手机厂商还有大量的黑白手机库存，大家都忙着清理黑白手机的库存，重点不在彩屏手机的销售上。有的国产手机品牌没有库存的负担，但由于当时彩色显示屏比较紧张，一些想在彩屏机市场有所作为的厂家也力施展。2003年5月份之前，迪比特手机的全国销量比较低，黑白屏的库存负担基本没有，而且其有1000万台产能的规模优势，全球采购的优势，彩屏机实现了量产。由于有代工企业的规模优势，迪比特的产品成本比较低。迪比特利用自己的优势，在市场上出了一个奇招，以非常低的价格由区包(以一个省或几个省为单位的买断包销商)买断产品，也以远远低于竞争对手的价格进行零售。当时市场上折叠彩屏手机的零售价格普遍在2500-3000之间，而迪比特一款折叠机彩屏机5688的零售价格在1980元，这一个零售价格不仅远远低于竞争对手，而且触及了消费者可接受的心理临界点。迪比特是以1500元/台的价格由区包买断，留给渠道的利润有将近500元。高性价比的产品，触及了消费者可购买的心理临界点，对消费者有强大的吸引力，迪比特留给渠道的高额利润又给了渠道的强大推力，两者合力，将产品的销量迅速提升，单5688一个产品全国销售最高量的时候就可达到20-30万台。在此策略下，带动迪比特全线产品销量上升，在2003年9、10月份，销量一度达到70多万台，位于国产手机销量三甲。

　　就在迪比特销量一路飙升的时候，市场正在急速发生变化，大部分国产品牌经过2003年的十一黄金周及之前几个月的清库，黑白机的库存基本清理完毕，彩屏机实现量产，康佳发动了彩屏风暴，TCL、波导等国产品牌也开始全力发动彩屏机的促销。本人当时同时代理TCL与波导手机，TCL于十月份推出两款折叠彩屏手机919、929，上市价直接定在1390元/台，波导两款比较有代表性的产品SC01、SC10在十月份的价格也只有1100元/台和1500元/台，摩托罗拉等国外品牌的彩屏手机价格也开始下调。由于波导、TCL、康佳及国外品牌手机彩屏机量产，市面彩屏机增多，同时竞争对手的价格也定的恰到好处，有的甚至比迪比特还低，营销管理能力也比迪比特强，从2003年十月份开始，迪比特彩屏机的销量在终端受到非常大的阻击。从这时起，迪比特的渠道危机开始爆发，一方面，由于受前期市场的良好前景的影响，迪比特向区包压了大量库存，而且是买断经营，也就是区包对迪比特的产品是买断制，从理论上讲是不保价、不退货，另一方面，终端的销售又差强人意，彩屏机价格一路走低，迪比特区包害怕亏损，开始恐慌低价抛货，由于区包恐慌性抛货，造成迪比特价格体系的混乱，地区经销商没有利润，零售商也没有利润，渠道开始排斥迪比特产品，迪比特有大量产品滞留渠道。由于迪比特与区包之间是买断经营，又对渠道库存数量缺乏互信，渠道库存一直得不到保价，经销商、零售商的利益受到损害，渠道力量开始流失。由于渠道对迪比特公司缺乏信心，迪比特后面的产品得不到主流渠道的支持，造成迪比特的销量全面下滑。

　　从迪比特这一时期的大起大落来看，迪比特的成功在于彩屏手机上市先于一般的国产品牌一步，产品又有极高的性价比，但是失败的地方却在于终端的掌控能力、渠道的管理能力、价格管理能力太弱。迪比特也有窜货处罚制度，但是，由于全国窜货太严重，广东的一个区包商就收过18000台外地窜来的货，每台800元的罚金很难处罚下去，最后的处罚也不过是不了了之，渠道混乱的不可收拾。

　　笔者做了多年的手机营销管理，排除营的方面不谈，我认为销售管理主要是三个关键性的工作，下面就这三个方面分析迪比特在渠道管理方面的失误：

　　一、 销售计划。

　　一般来讲，销售计划分年度、季度、月度计划。由于手机市场变化太大，没有那个公司能做准季度计划，最多月度计划做的比较准。做计划一定要切实可行，有人做过一个形象的比喻——跳起来摘桃，各计划执行部门必须经过较大努力才能达到;计划做的太高了也没有意义，做的太高的执行部门无论如何也达不到，做计划也没有什么意义了。做完计划后，必须将计划分解到每一个区域，每一个分公司、每一个经销商，一些管理比较精细的国产品牌能将A类零售店的销量计划也能分解出来。公司销售管理部门要对计划落实情况进行跟踪，如果实际完成量达不到计划量，各销售管理部门就要分析原因，通过促销、价格调整等手段，使实际销量达到计划量，如果实际销量还是达不到，就必须调整销售计划。迪比特在这一时期犯下的错误是，面对市场存在的情况，既不能做有效的应对措施，又不去降低给区包的销量计划，还继续给区包压货，客观上造成了经销商低价窜货、打乱价格体系的原因。