引入数千万元风险投资，5年内1000家门店开张，这是汉斯国际董事长郭勇标最新的目标。他要在5年内打造一家国美式家居服连锁品牌。

　　一家内衣生产企业要转变为家居服渠道运营商，郭勇标前进每一步，都需要走得小心翼翼。

　　百家门店的试验

　　行业培育期早就过去了，但被寄予厚望的家居服行业依旧不温不火，并没有出现期待中的高增长。

　　“从2010年初开始运作这个项目，两年内开了近100家门店做试验。”郭勇标介绍，这样做是为寻找标准的盈利模式，调研在不同规模的城市、不同城市的各类人群中，怎样的模式标准可获得更高的回报。“我们已经找到一套经实践检验的体系，2012年将借助资本力量在全国推广。”郭勇标表示。

　　不过，将目光瞄准家居服市场的一直不乏其人，因为这块年增长率30%、市场规模达5000亿元的“大蛋糕”，一度被认为是服装行业的蓝海。然而几年过去了，被寄予厚望的家居服行业依旧不温不火，并没有出现期待中的高增长。“国内大部分消费者对家居服依旧没有完整的概念，市场仍处于培育期。”亚银投资轻工行业分析师徐建铭认为。根据中国第一纺织网今年做的市场调查报告显示，20%的消费者认为家居服等同于睡衣，11%的消费者完全不知道家居服是什么，甚至部分可以说出答案的消费者更多是望文生义，根据“家居服”的概念联想而得。

　　徐建铭表示，国内的家居服市场大多集中在一线城市，据他对一些纺织企业的抽样统计，北京、上海、广州、深圳占据了这些企业销量的80%以上。“正是由于一线城市的消费市场比较成熟，因此让更多家居服生产企业一股脑涌进一线城市。”他认为，这造成了开发尚未成熟的家居服市场成本高，竞争激烈。

　　“我们却将主要市场放到了二三线城市。”郭勇标表示，汉斯走的是另一条路。在汉斯现有的近百家自营门店中，盈利能力最强的正是在二三线城市，而北京、广州、深圳的门店更多承担的是品牌建设及产品展示的功能。“我们在长沙的一家门店单月的销售额可达20万元。”郭勇标介绍。而记者从汉斯广州洛溪新城店实地了解后发现，该店去年单月最高销售额在15万元左右。

　§就是一切

　　所有运营手段的基本目标，都是要达到每月每平方米2000元的销售标准。

　　在郭勇标眼中，市场尚未发育成熟的二三线城市酝酿着更多的商机。“性价比是所有客户选择家居服的第一要素。”郭表示，要客户花费高昂代价尝试其不熟悉的产品显然不现实，汉斯国际定位于中端市场，首先是让客户用可以接受的价钱，体验一种全新的产品。汉斯企划部负责人告诉记者：“哪怕是消费了一件产品的客户，我们都为其建立档案，定期向客户寄送新品手册。这一方面是产品推销所需，同时也是市场培育的过程。”

　　现在家居服市场基本是半年一次的消费周期。郭勇标认为，市场培育的目标就是把消费周期缩短为三个月，甚至一个半月。

　　郭勇标告诉记者，在其自营的百家门店中80%已经收回投资，剩余的20%“主要是前期投入过大，需要较长的回收周期”。经过近两年的调研总结，汉斯对于门店选择标准、运营流程、存货管理都已经有一套较成熟的模式。“毛利率可以达到50%以上。”郭勇标透露，自始至终汉斯都围绕在“快”字上做文章。

　　“汉斯每季上货比其他家居服批次多。”前述企划部负责人表示，这首先要求对市场反应速度快，后期追单一周内就要到店。考虑到市场上总会有一些效仿者，为避免终端利润受到侵蚀，郭勇标要求的就是速度优势，比如在秋季的时候就开始上冬款，然后根据前期的市场反应，提前对畅销款进行二次生产，在冬季的热销时段才不会影响终端的销售。而且同期又推出新的产品获得另外的利润，在效仿者跟进的时候，已推出新产品。

　　汉斯广州洛溪新城店店长Candy告诉记者，通常在产品到店后，陈列架、促销台、橱窗等区域分别摆放了什么产品都要拍照记录，每周向公司提交货品销售及存货报表，分析比较每个区域周期内的销售变化，再根据这些变化安排下周的陈列摆放。“所有店的销售库存信息都与总公司联网，公司可以据此考察每款产品的市场接受程度。”Candy表示，所有运营手段的基本目标都是要达到每月每平方米2000元的销售标准。

　　“内衣行业毛利率的确普遍较高，但同时也要承担更多的库存成本。”分析师徐建铭认为，以女性内衣为例，由于同一款产品往往有着几十个型号，这使得高毛利率被库存所侵蚀。

　　“所以有些规模较小的店我们甚至不卖女性内衣。”郭勇标笑言，即使有售女性内衣的门店，也只将其作为补充产品，而非主营产品推销，“因为我们的定位就是快速销售，库存过多的产品不利于实现我们的目标”。记者在广州洛溪新城店看到了一系列的女性内衣。该店负责人表示，为了达到减少库存的目标，店铺会首先拟定目标顾客，例如，如果店铺位于成熟的居住区，周边顾客大多以中年妇女为主，内衣尺码及款式就针对这一群体;如果店铺位于商务区，人流大多是年轻女性，则尺码会偏小，而且更新颖。

　　记者观察

　　实体店对资本更有说服力

　　“能做到灵活、快速的关键是我们有自己独立的加工厂。”分析汉斯的核心竞争力，郭勇标这样表示。实际上，将目光瞄准国美式家居服连锁的企业并不罕见，上海的“古今”、温州的“安安”、湖北的“小白象”都将自己定位为专业连锁模式的内衣销售渠道，也都同样以国美、苏宁为参考样本。

　　不谋而合源于家居服市场的共同困扰。近几年服装企业的出口开始遭遇瓶颈，过剩的生产能力开始瞄准国内市场，一时间渠道成了香饽饽。一些家居服连锁企业克隆国美的经营模式，把不同的内衣、家居服、袜子等系列服装整合到一个内衣专卖连锁店内销售。

　　但对于对手的“照单全收”，郭勇标却不以为然。他表示汉斯国际只售卖自己生产的品牌，不整合其他厂家的品牌。他认为家居服企业与家电企业有很大的不同，前者没有太多复杂的技术，而后者存在一些核心技术，渠道商不可能要求生产商贴牌OEM。徐建铭也认为，具备生产能力的渠道商最大的好处就是应对敏捷，市场需求可以第一时间传达到生产线上。