20世纪90年代中期以后，中国家具市场从供不应求的卖方市场转变为买方市场，因而在同一区域市场中家具企业的数量不断增加。随着人们物质和文化水平的提高，又提出了产品个性化要求，家具企业的产品系列和同一产品系列中的品种不断增加，形成了多品种、小批量的特点。

　　随着家具行业内质量、价格以及速度的竞争日趋激烈，家具制造企业不得不开始把注意力从市场转向企业的内部管理，如何降低成本，提高质量，缩短供货时间成为每个想在竞争中生存发展的企业所共同面临的问题。

　　当今主流家具企业的运营状况如何？家具企业生产管理是如何进行的？带着这些问题笔者深入家具企业进行了两年的管理实践，特别是在担任某家具工厂厂长的一年时间里，对现在我国家具企业的生产管理方式有了更深入的了解。本文从生产现场获得的数据来分析当前家具生产的突出问题。

　　一、生产周期过长

　　这里研究的对象是典型的板式家具企业，产品有A、B、C三个系列。其计划方式是在接受业务定单后做生产计划时，就已经规定了产品的生产周期：如A系列生产周期为7天，B系列为10天，C系列为12天，再分配给机制、油漆、安包三个工段，其“月主生产计划表”如下：

　　正是这种事先确定生产周期的方式，成为制约生产过程顺畅从而缩短生产周期的桎梏。无论批量是30套、50套、100套还是300套，其生产周期都是一样设定。为什么生产批量越小而生产周期不能随之而缩短呢？原因在于我们的计划方式已经限定了它的生产周期。

　　在这种计划模式下，如果生产过程组织得好、生产顺畅的话，那么产品也会按照既定的产出日期完成。但是，一旦生产过程出现不顺畅，如生产能力不平衡、生产过程组织不力和瓶颈工序未及时疏通等，生产过程就会陷入一种混乱状态，产品就不能按期完成，产品的生产周期也就会被延长。如果我们把机制的投入时间开始到安包完成算生产周期，在现实生产中，生产周期超过到15天甚至30天的现象，比比皆是。以下为取自安装工段的一组数据：

　　由于生产过程的不顺畅，生产周期被无谓延长。同时由于前工序并不知道后工序需要发生了什么变化，什么时候需要什么部件，为了完成任务，获得饱满的工作量，前工序仍然按照自己的计划进行生产，前工序有什么就做什么，出现将后工序3天或4天甚至7天之后才需要的批量部件全部生产完成，结果造成车间在制品量急剧增加，生产场地非常紧张，通道严重堵塞，生产现场出现混乱不堪的局面。在制品在车间的停滞时间被无谓延长。以下为取自各工段的一组数据。

　　三、生产进度无法控制

　　当生产计划员排定了周生产计划，并且把图纸下发给机制车间后，生产进度就取决工段的安排。而具体到各产品中的部件何时开料？何时排孔？何时封边？何时干砂？何时面漆？没有一个明确的时间规定。

　　机制车间也许能按照计划顺利投产，但油漆车间和包装车间什么时间投产呢？。因为车间里尚有大批量的在制品在等着油漆和安装加工。另外如果工段间能力不平衡，机制车间的生产能力偏大而油漆和安装生产能力偏小，形成一种“虎头蛇尾”式的生产链，那么就会陷入一种生产周期越来越长、在制品越积越多的恶性循环状态。生产进度也就更加无法预料和控制。甚至于会出现各班班长今天不知道明天加工什么部件的现象发生。

　　当车间接受了周生产计划和图纸后，车间的自由性、随意性增大。每个车间主管都有自己的派工思想和派工理由，往往会造成前后工序不协调的现象发生。安装车间安排今日产出的产品，油漆部件尚未加工完成；油漆车间配套完成的产品，安装车间未安排投产；产品的所有部件全部配套完成，可是纸箱未及时送达。

　　如果车间不考虑对后工序的影响，则生产进度无法预料和控制了。油漆件会提前2-3天投产，但是，由于材料未到位，非油漆件比油漆件反而提前5天投产（如下表）。

　　从目前生产计划的编制方法来看，方法非常简单。因为我们已经确定了产品的生产周期，只要按照产品交货日期向前倒推算出投料日期即可。至于时间能否按照这份计划执行，能否按时产出，那就是另外一回事了。能按时完成，当然更好；如果不能按时完成，做下周计划时进行调整，交货日期延后几天，结果是计划频繁更改，交货期一拖再拖，由于不能按计划产出，出现大量产品断货现象，市场部不断被经销商投诉。