所谓整合营销就是公司的各种营销职能――营销人员、广告、产品管理、营销调研等必须从客户观点出发，彼此协调，相互融合。而整合营销传播则是对广告、促销、推销和公关等传播手段进行组合，发挥各传播手段的优点，以达到明确、一致的最佳传播效果。企业必须在公司内实行整合营销，将公司所有部门整合到能为客户利益创造的服务营销上来，并实施整合传播计划，即整体营销。

　　整合公司营销资源

　　从理论上讲，公司的各个职能部门应能密切配合以达到公司的整体目标，但实际上公司内各部门之间几乎总是存在着竞争和误解。冲突大多来自对一些问题的不同观点，如公司的最大利益持不同意见问题；也有部门与部门之间对公司有限资源如人力和财力的配置而引起的争论。看问题的角度不同，使每个部门都倾向于更强调自身的重要及自身的利益。

　　在相当多的企业中，对市场营销的重要性是有疑问的。其认为公司的所有职能均衡地影响着公司战略的成功和消费者的满意程度，没有哪一种职能处于领先位置。因此营销总监很难整合公司的营销资源，建立以市场为导向的公司，只有请董事长召集整合各个部门的行为，消除整合营销组织的障碍，把客户放在公司各项职能环绕的中心。其实，公司的全部职能都应当围绕营销部。

　　协调公司各部门的要点

　　设计开发部门是专家与技术人员密集的部门。技术人员喜欢新技术的挑战，总是强调产品的技术先进性，却不关心成本和获利水平。营销人员则正好相反，感兴趣的是产品能满足顾客需求的属性，注重成本和获利性。因此，两个部门的人往往都带着偏见去看对方，前者认为后者是在搞骗人的把戏，后者认为前者脱离实际，不懂商业。偏重设计开发的公司重视技术的优势，新产品开发的费用高，成功率低；偏重市场营销的公司，设计开发部门只是奉命为具体市场的需要设计产品，新产品成功率高。

　　工程部门的任务是设计产品制作工艺流程，它们感兴趣的是提高产品质量，简化制造工艺产品标准化和成本效益高。而市场营销人员希望产品多样化，功能、结构适合不同消费者口味，要求更高的技术含量，因此两个部门常闹矛盾。

　　生产部门最希望的是均衡、标准化（标准时间、标准成本、标准质量、标准产品）的生产。

　　市场营销人员则抱怨生产部门为顾客考虑少，产品没有在适当时机供货。营销部一方面希望生产部门根据顾客需求，经常变换产品的品种与规格；另一方面，对生产部门为满足顾客要求而增加成本却未能显出足够的关心。

　　采购部门的任务是购进适当数量和质量的原材料，并旧能地压低采购成本。他们喜欢大批量的进货，最讨厌对市场需求预测不准，导致订单作废，价格不利或库存过大。采购原材料质量未能把好关造成客户投诉，是营销人员最难处理的投诉问题。

　　财务部门认为自己最懂得怎样评估各项业务活动支出的盈利能力，而市场营销部门常要求为广告、促销等活动提供预算，却又难以说明它们具体能带来多少销售额的增长。因此，营销部总认为财务部门将钱袋控制得太紧，过分保守，不敢冒险，拒绝向长期市唱发投资，失去了许多机会。解决这类问题的办法也只有使财务人员更多的理解市场营销活动，同时让营销人员与财务人员更多地在一起培训。

　　市场为导向的主要观点

　　市场营销部门与其他各个部门关心的重点是有差异的。由于公司几个部门都通过它的决策和营销活动影响着客户满意程度，所以营销总监除了管理好整个公司的营销活动外，还要处理好与财务、生产、技术等部门的关系，建立一个以市场为导向的公司。

　　市场营销部门与其他部门之间主要的不同观点，显然这是营销总监权限协调的要点所在。

　　如果公司希望创建一个以市场和客户为导向的公司，需要采取下列步骤：

　　（1）跨部门的其它经理必须变为顾客驱动。公司最高层必须以身作则，示范强烈的顾客观点并对在组织中做出成绩者予以奖励。

　　（2）任命一个营销工作组，这个营销工作组的成员包括总经理以及销售、设计、开发、采购、制造、财务、人事部的主管及某些其它关键性人员。

　　（3）得到外界帮助和指导，一些咨询公司在推广营销思想方面，富有经验而且颇有办法。

　　（4）改变公司内的薪资结构，当采购和制造部门从成本降低中得到报酬，他们就会拒绝接受因提高服务质量而要求的成本支出。

　　（5）聘用能干的营销主管、市场专家，公司需要一位能干的营销总监，他不仅管理营销部门，还能得到尊重并影响其他经理，多数事业部门的公司可以建立一个强有力权威的协调营销部门，以便从协商和加强各部门的营销计划中得益。

　　（6）制定强有力的内部营销训练计划，应当为公司的最高管理层，人事部经理、营销人员、制造管理工作人员、设计开发人员等举办设计优良的营销研讨班。

　　（7）建立现代营销计划工作体制，计划工作的程序，要求经理们首先得考虑营销环境、营销机会、竞争趋势和营销的其它问题；然后总监及经理们为特定产品和细分准备营销战略以及进行销售与利润预测，并说明工作绩效。

　　（8）建立年度营销卓越认可计划，公司应鼓励业务单位，相信他们制定的计划应有具体内容和结果，用特别的方式奖励优胜者。

　　（9）考虑从以产品为中心的公司重新组织成以市场为中心的公司，转变为市场中心意味着建立一个以该需要的核心的组织，并协调计划，为每个细分市场和主要客户提供优质的产品。

　　（10）从以部门为重点转变为以过程――结果为重点（即是销售出产品），公司一旦辨认决定其走向成功的基本营销过程，便应该指派负责人和各部门到营销部进行严格培训，以重组和执行这些过程。

　　整合公司各部门：

　　营销总监应协助或建议企业要以市场为导向，整合各部门使各部门都要围绕着营销为中心，为公司的整体营销战略和目标共同努力；公司的部门按职能一般分为营销、生产、人事和财务四大部门，在公司的领导下，营销总监应努力把他们整合起来，一起为营销、为客户服务。