“企业剧场？”这个新概念倒是有点冲击力，邵阳提起了兴趣。一番长谈后，Moo博士的团队正式受邀为向美集团的潜质人才培养模式转型进行指导。
“又要这么多？简直胡闹！”向美集团总裁程郁看着人力资源部经理邵阳提交的年度培训计划，皱起眉头在预算总额的数字下划了两道杠，再重重地打上了把叉！
向美集团是一家时尚服装生产企业，由于进入市场较早，供应、生产、渠道、品牌都颇有优势，市场占有率一直稳步增长。近年来，随着Zara等国外品牌的入侵，强悍的品牌效应加上频繁更新货品款式的战术，向美的市场份额逐渐被蚕食鲸吞。程郁眼见市场失守，提出了组织能力的变革思路——更轻、更快。说简单点，就是产品上要更有创新能力，市场上要更有渠道影响力。
由于设置了相应的考核目标，变革产生了高压，一部分管理人员开始主动或被动离职。邵阳试图通过外部的“空降兵”计划来填补人才的缺口，还通过猎头招入了不少“明星人才”，但由于文化融合性等问题，这些人才始终顶不上去。而在内部劳动力市场上，邵阳苦心建立的“潜质人才库”却也不够给力，几拨提拔上来的新管理人员都表现不佳。一时间，人才问题成了向美组织能力转型的瓶颈，程郁好不郁闷。
老板的需求就是工作的方向，邵阳如坐针毡，只能不断在培训上加力。从去年开始，向美已经开始选出中层和基层的高潜质人才队伍，启动了“Hi-Po（高潜质人才）成长工程”，针对空降兵和内部潜质人才提供一系列课程。但程郁的钱投进去，人才培养效果却羞于见人。人力资源部费尽周折地组织了不少培训项目，但学员却越听越没兴趣。学员反映，有的课程是听着热闹，解决不了关键问题，有的课程是引经据典，和实践完全脱节。邵阳认定是培训课程设计和讲师质量的问题，于是今年继续提交了一份“不惜重金”的年度培训计划。
不惜的可是程郁的“重金”，于是，计划被坚决地否定了，邵阳还被狠狠地批评了一顿。程郁知道培训的重要性，可也发现培训不能这样搞，于是，责令邵阳找出有效的人才培养模式。
光明正道——发展中心？
邵阳走上人力资源部经理的宝座，靠的正是自己在培训经理岗位上的业绩，所以，他一直认为培训管理是自己的拿手好戏。以前的邵阳，在向美还真是威风，由于自己是业务口出身，采购、生产、渠道、品牌，基本上都做过一轮，本身就是个准专家，哪里需要培训，需要什么培训，全部都在他心里，自然是游刃有余。那时的培训也简单，一手业务复训，一手管理培训，要么用业务骨干当讲师，要么把老师请进来，要么把学员送出去，每次授课结束，哪个学员不是感叹“受益匪浅，获益良多”？
但现在可不一样了，现在的市场变幻莫测，向美也处于变革期，不仅是采购、品牌、渠道等环节的业务知识更新越来越快，就连生产环节里，为了适应大规模定制模式，质量管理、班制优化等新知识也被引入，极大程度上冲击着管理者原有的认识。邵阳再也不敢以“准专家”自居，要培训什么，他还真不敢拍板！那些沟通、授权、团队建设、时间管理的传统课程，员工的耳朵早就听起了老茧，有时讲师在课堂上“抖包袱”、“讲段子”，才说了上句，员工们就接上了下句，然后笑成一团，大家听课的热情一天天被消耗殆尽。看着培训工作一天天萧条，邵阳也着急，甚至找来知名咨询公司开发素质模型，想基于潜质人才的素质短板设置、开发课程。但是，这条路走得也异常艰难，例如，针对采购人员的素质模型中的谈判能力这一素质维度，咨询公司设置了相应课程，但根据潜质人才上级主管的反馈，其培训效果依然不明显。学员们反映，课程讲的是那个道理，自己把要点也记住了，但好像和实际工作中遇到的情况就不是一回事。
更重要的是，邵阳逐渐发现，领导对于培训的要求越来越高。以前，培训被认为是“吃补药”，坏不了事，但也救不了急，起的是固本强基的作用。但现在，领导对于培训的要求越来越“功利”，对于培训项目的风风火火，他们已经不再关注，“人才”才是目的和焦点，关键岗位上顶不上“人才”，往往就直接归咎于“人才培养不力”，自然又是打人力资源部的板子。说到人才培养，领导更是要求“立竿见影”，钱一投进去，恨不得马上就能收获“人才”，完全不顾人才培养的周期，一旦培养效果不佳，就会马上质疑人才培养的模式有问题！
邵阳无语。他明白，置换不了老板的逻辑就只能接受，而接受了这个逻辑，他就被逼到了绝境。冥思苦想没有结果，他决定召集部属进行“头脑风暴”。毕竟“三个臭皮匠胜过诸葛亮”，部属们各抒己见，居然让他颇有收获。讨论之下，大家都认同“人才培养不等于培训”，的确需要一种更针对培养对象个人情况，更易于培养对象将培训内容进行转化的模式。新应聘来的人力资源专业研究生李非更是初生牛犊不怕虎，建议采用“发展中心（Developing Center）”的模式进行人才培养。
李非介绍道，发展中心来源于评鉴中心（Assessment center）的概念。评鉴中心原来是为了选拔高层次人才而设计的测评方法，简单来说，就是在3天左右的时间里为评鉴对象设置公文筐、演讲、角色扮演、商务谈判、无领导小组讨论等模拟的工作场景，并观察其在这些场景中的表现。这样的评鉴方式，效度和信度都比较高。而后，学者和实践者逐渐发现，在这种模式中设置一定的辅导也有助于人才发展，于是，就提出了发展中心的概念。换句话说，相当于让人才去打仿真的“热身赛”，并安排教练进行辅导，相对讲授课程后让他们按图索骥，自然更能够促进其能力提升。
这不就是自己一直想要的模式？邵阳大喜，立即布置李非重新起草年度培训计划。两天后，李非战战兢兢地提交了计划，邵阳粗粗一看预算数，几乎吓得从椅子上摔了下来。这个数字报到程郁那里，自己保准又要挨一顿狠批呀！
救命稻草——企业剧场？
李非说，国内能做评鉴中心的机构本来就不多，能做发展中心的更是寥寥无几。人家要价高的原因也很有道理，评鉴中心和发展中心本来就是针对极少数对象（如运用于高管选拔和开发），此类模式要为每个培养对象设置一系列模拟工作情境，每次只能针对一人，还要有多个心理专家随时跟踪辅导，价格能不高吗？向美100多人的潜质人才队伍，这种单价，自然是个吓人的预算数呀！