A货网等不同品类的商家入驻，打造一个购物的综合体。“上述人士认为，苏宁电器通过电器促销来吸引客流量，而更大收益则是租金。
作为自己最大的零售版图中，苏宁并不甘在未来沦落为一个打工仔。而未来的零售市场话语权则由地产商来操纵。
张近东或许正试图将苏宁以零售为主的无形资产公司向重资产公司转移，毕竟后者的生命力更持久。
互联网思维做电商 实现线上线下同价
通过线下扩张获得稳定利润来源和流动资金的同时，如何将线上的优势凌驾于竞争对手之上。苏宁正在积极寻找线上线下融合的方向。“现在苏宁定位不是实体店也不是电子商务，而是一家互联网公司。”孙为民称。虽然这被外界认为仅是苏宁向外界抛出的一个新词汇。但苏宁正试图改变着一直被外界解读为并没有摆脱传统零售商本质的做法。
在移动互联网时代，实体零售店已不可能孤立发展。如果说过去网上购物人群与实体店人群是两类不同的人群，那么在移动互联网时代，两类人群的差异越来越小，消费者会衍伸出新的行为：在实体店内通过手机进行网上比价。
线上线下渠道同价将很快得到实现。今年以来，百思买将线上线下同价作为重要的战略，80%消费者通过移动终端进行比价。
在“比价”时代，如果实体零售不转型，将受到网购冲击。
未来消费者购物的路径可以分为四种：店面、PC端、移动端、智能电视端。要把四端权限打通，价格是基础。如果每个渠道价格不同，无异于引诱消费者去选择某个渠道。
“电子商务公司都是高资本投入，有的企业做七八年，投资上百亿，仍在亏损。这对零售企业肯定有压力，电子商务公司用投资补贴消费，一定会把部分实体零售挤走。但如果实体零售采取同样价格策略应对，纯电商泡沫一定会崩盘，因为电商企业的投资者不是无底洞。”孙为民说。
孙为民认为，线上线下同价是必然，现阶段之所以存在差异，是由两个因素造成，一是供应链、渠道形成了某种差异。线上线下价格差异的行业，存在代理商和零售商等中间环节，代理商通过串货销售扩大规模。在只有实体渠道时，串货难度较大；网上渠道出现后，代理商可在网上做零售。
但随着互联网的发展，渠道扁平化是必然。代理商定价的职能，将被供应商、制造商屏蔽。“如果还存在代理商，最多是物流、资金的平台商的角色，不再决定价格。”孙为民判断。
今年初，苏宁进行组织架构调整，苏宁易购不再承担采购销售职能，而是由商品经营总部统一采购，苏宁易购(电子商务经营总部)与线下店（连锁平台经营总部）作为两种并行的销售渠道，定价权在商品经营总部手中。
为了解决线上下融合可能存在的冲突问题，苏宁采取本地化的核算方式，以区为单位，用户无论线上还是线下购物，都将计入该区。
组织上实现融合后，还需要通过系统实现自动调价，而非人工调价，这是苏宁正在做的事情。
在新的规划中，实体店面发生了定位的转变。一是实体店面将互联网化、虚拟化。例如，过去一家3000平米的店面，出样6000个SKU已是极限。店面互联网化、与线上打通后，可以虚拟出样，购买到网上同等的商品。
二是实体店面将于网上销售平台融合，提供正向、逆向的物流，提供落地花的本地服务。
线上线下渠道打通后，将出现这种场景：用户A在某个办公楼网上购买，附近实体店有货，10分钟内可以送达。一方面物流成本并没增加，另一方送货速度提高。“对我们来说只是门店取货而已。但竞争对手要做这个速度会成本很高。”苏宁易购执行副总裁李斌说。
开放平台与本地化
开放平台与本地化将是苏宁今年的关键词。
孙为民表示，开放包括两个环节，一是开放平台系统的研发，目前已到最后收尾阶段，6月份将上线。二是进行本地供应商的招商，做易联盟，这是下一步的核心。目前，招商工作已经展开。
在招商方面，苏宁希望结合全国300个分公司、1700家门店的优势，实现本地化，形成与竞争对手的差异。“做完整的O2O模式，我们最具备条件。”李斌说。
未来，苏宁新门店的开设，将根据区域人口做规划。以店面为核心，做本地主流品牌和商户的聚集，包括实体商品和虚拟商品。
本地化与苏宁三四级市场的策略一脉相承。孙为民称，三四线城市是实体店面的重点，但苏宁实际推动速度不够快，原因是物流建设还没有到位。
苏宁计划未来三年投入200亿建设物流，打造60个区域性物流终端、10多个跨地区分拣中心及多个中转点等。
对于本地化商户覆盖的范围，苏宁将制定规则形成固化。例如，南京本地的零售商，24小时可覆盖到南京、扬州、马鞍山等；如果放宽到72小时，则会覆盖到更远的地方。
再如，南京公司可辐射到上海，但与上海公司相比，不具备时间、成本优势。苏宁将对产品、价格、服务、成本进行综合比较，最后形成明细的辐射标准。
通过开放平台，苏宁将获得两项收益来源：一是金融服务，为供应商提供信贷服务，供应链融资。二是开放物流，通过提供硬件资源服务获取收益。
但这些美好的想象，都将不得不面临一个聚焦点：苏宁能为开放平台的商户带去多少流量、人气、销售额？
