渠道：红海对弈的盈利之道

A货网、饮料、酒类、日用品等，并不如工业品如钢铁、能源等行业不受企业控制。
　　消费品企业的亏损，尤其是规模企业的亏损，绝大多数原因是企业战略模式、销售管理、营销运营方面出现重大错误导致，与行业平均盈亏水平关系不大。
　　学会先进的渠道管理技术，是红海竞争盈利的核心关键。在大海里生存，必须学会与鲨鱼共存的技巧：渠道价值链管理工具，就是这种与鲨共游的盈利之道。
　　渠道结构决定分销速度与深度，即分销质量。企业渠道结构的设计是销售模式的核心，这个结构不仅决定企业资源的投放结构，也是应对竞争的重要举措。
　　在一个产品从成本到零售价之间的所有环节，就是渠道价值链。一般而言，包括五个“利益环节”：厂家、一批商、二批商、终端、消费者。前四个环节是经营主体，最后一个是购买或消费主体。
　　消费者对产品价格的接受度，与行业平均价格水平、促销及品牌溢价三大因素相关，传统营销的产品定价，主要讨论的是消费者价格。但在产品销售的实际过程里，尤其是渠道渠道先于品牌驱动的行业或产品，渠道价值链是更复杂、更决定产品销量的因素。
　　渠道价值链设计的重要性体现在以下方面：
　　1、终端利润预期与终端推荐力；2、二批商作用与利润预期；3、一批商作用与利润预期；4、消费者拉动或促动。上述四项市场费用决定了第五项设计：5、厂家毛利与市场投入结构。
　　任何厂家或品牌都不可能无限度满足上述四个环节利益最大化的需求，只能阶段性地满足某几个关键渠道环节的利益需求——这是渠道价值链设计的核心原理所在。
　　不同的产品--市场发展阶段，渠道价值链规划的重点也有所不同。
　　产品导入期，可以有以下渠道价值链形态：1、利益重心倾向大一批商（即有广泛分销网络的超商）+消费者拉动或促动，此形态下，分销商、终端利润水平不是最大的，即这是靠一批商的“面子资源”推新品；2、利益重心倾向深度分销商（直接二批）+终端（如买店、买堆头等），省去一批商环节，这就需要厂家有较强的销售团队。
　　进入成长期，价值链重心则需要根据产品竞争特点进行调整，可能出现以下情况：1、处于终端垄断竞争，必须采用售点控制，资源优先向优质终端买断或促销投入；2、非垄断终端竞争，则需要强化二批商利润，占资金、占仓、占资源、占时间。
　　成熟期即市场份额较高（超过40%）且相对稳定，价值链重心要根据竞争对手情况进行灵活调整，即错位竞争，以避免盲目跟进促销“因小失大”：对手加大消费者促销时，成熟品牌可以锁定优质终端，将消费者与竞品促销阻隔；对手加强二批商促销时（如渠道搭赠促销），成熟品牌可以通过消费者活动或终端活动，对终端占仓，减弱竞品的进攻影响力，等等。
　　什么是基于渠道价值链的产品价盘设计？
　　基本方法如下图所示：

　　需要注意以下五个操作要点：
　　1、 必须是品种（单品）对品种（单品）：即使面对的是一个组合产品，也要找到在组合之中销量最大的单品进行对标；
　　2、 单品零售价格必须一致：如果零售价格不一致，那么对标性渠道价值链设计就没有意义。价格相同意味着产品的目标消费群对象一致，这才有决出胜负的价值。我们看到领导品牌在不同的价格区间的产品组合里，必然都有一个垄断性（明星）单品，销售时间最长、销量最大；
　　3、 必须精确地将各渠道环节的促销政策计入其毛利之中：才能比较不同渠道环节毛利率的差异，毛利率高的产品渠道的售卖热情显然会高一些；
　　4、 将销量及市场份额计入表中：如果对标产品市场份额相差很大，如A品种是B品种销量的3倍以上，说明B品种的渠道价值链还不会对A品种造成冲击；如果差距是2倍至3倍，B品种是潜在的挑战者；如果在2倍以内，B品牌是有威胁的挑战者。这是从挑战者角度的进攻性态势，从市场份额领先的品种角度看，可以制定相应的防御性策略。
　　5、 渠道价值链四个环节：经销商、分销商（有时可能没有这个层级）、终端、消费者，需要根据市场地位及进攻与防守，制定“错位性”的渠道价值链结构，以形成不对称竞争的态势。比如：如果一方品种的消费者促销品力度较大，而终端利润不足，则进攻者就需要在终端利润上增加价值链利润空间，进行“终端拦截”，反之亦然。
　　渠道价值链管理是啤酒、饮料、食品等低溢价品类产品进行渠道管理与控制的重要系统工具。很多企业有对渠道环节的价格设计，但并没有掌握渠道价值链管理效能的要领。
　　渠道价值链这个工具，不是对市场现象或产品价格结构的简单描述，是企业的一种战略性的“精巧设计”，这个设计的结果不仅影响渠道质量、市场份额，最终会影响厂家的利润。
　　简要地说，企业要利用渠道价值链工具做四件事：诊断销售质量、制定销售预算、营销费用审计（即投入产出比，ROI）、监控销售执行过程。
　　1、诊断销售质量。
　　终端是销售效益的指示器：一个品牌在市场上处于什么状况，通过零售终端的检查——抽查或普查，从早期的Store Check发展到Outlets Survey，涵盖了各种类型的零售网点——可以做出清楚的判断。
　　反映终端管理效果的是“七率指标”，俗称“非常6+1”，即外部市场表现六率：覆盖率、专销率、占有率、产品组合率、生动化陈列布置率、业务员拜访频率，加一个内部终端效益审计指标：投入产出率（ROI，终端盈利率）。
　　终端检查（或网点检查）是起点与过程，企业要通过市场表现去挖掘导致这些结果的销售因素，即通过终端检查，结合渠道价值链，来诊断销售质量，搞清楚以下问题：
　　——为什么覆盖率不足？针对不同终端类型或区域，哪些是需要改进的重点？用什么方法？
　　——为什么专销率效益不高？专销店单店产出量如何？销量的质量如何即中高档产品销量比例是否偏低？专销店促销投入是否合理？
　　——提高占有率的重点是什么？这涉及到市场结构、品种结构的分析，在哪个价格区间里，我们的占有率偏低？导致这种结果的主要因素是什么？这个价格区间里的核心品种及产品组合、终端类型覆盖率等有何问题？