管理机制也是一种商业模式吗？海尔集团首席执行官张瑞敏在总结海尔的商业模式时，就把“人单合一双赢”这一管理机制命名为海尔的商业模式。
管理机制也是一种商业模式吗？
是的！
很多人对这个问题的回答一定是否定的，那是因为，很多人不清楚商业模式究竟是什么！
要回答这一问题，必须首先搞清楚什么是商业模式？商业模式是由哪些要素或者系统构成的？哪些要素或者系统可以代表企业的商业模式？
关于构成商业模式的要素和系统，理论界、媒体、商业评论员、企业家众说纷纭，莫衷一是。
笔者认为：商业模式就是企业的价值创造系统。具体地说，商业模式就是要解决企业为谁创造价值，创造什么价值，如何创造价值，传递价值、保护价值，如何驱动价值创造，以及谁来选择和设计价值等这些商业模式的核心问题。
作为一个完整的价值创造系统，商业模式包含了以客户定位和客户需求为主要内容的价值需求系统，以产品或者服务及其交易方式为主要内容的价值载体系统，以产品分销渠道和产品信息传递渠道为主要内容的价值传递系统，以供应链、运营制造、内部信息系统为主要内容的价值创造系统，以企业文化、管理机制为主要内容的价值驱控系统，以领导者的对价值的选择与设计为主要内容的价值设计系统，以构筑企业竞争壁垒为主要内容的价值保护系统等七大子系统，这七大子系统分别形成了商业模式的七种力量，即客户需求力、产品力、渠道力、运营力、驱控力、领导力和保护力，商业模式的竞争力就是这七种力量的合力。
在具体的商业实践中，在企业商业模式不同的发展阶段中，企业商业模式的各个子系统并非同等重要，而是以某一个或两个子系统为核心，七个子系统相互依存，相互作用，形成的具有稳定结构的动态的价值创造系统。
我们之所以称呼戴尔的商业模式是渠道模式，不是因为戴尔的商业模式只包含了渠道，而是因为直销渠道在戴尔的商业模式各个系统中占据了主导地位，它的直销渠道最具特点、最具竞争优势，因而我们把戴尔模式称之为渠道模式。可见，一个企业中居于主导地位，在市场中最具竞争力的商业模式子系统，往往就成为了这一商业模式的代名词，例如，戴尔的商业模式以直销渠道最具优势，我们就把戴尔模式归类为“渠道模式“，苹果的商业模式以乔布斯特立独行的领导力和独步天下的拳头产品作为他的特点，我们就把苹果的商业模式归类为领导力模式或者拳头产品模式。同样，丰田的即时生产模式、Zara的供应链模式等，也是把各家企业最具竞争力的商业模式子系统，当成了企业商业模式的代名词。
根据这一观点，商业模式的任何一个或者两个居于主导地位的，为企业赢得市场竞争优势的子系统，都可以成为一种独特的商业模式的简称。
商业模式的价值驱动系统是由企业文化与管理机制等构成的企业管理系统，企业的核心价值观、企业文化、企业管理机制等等共同构成了企业创造价值系统。很多企业的商业模式中，管理机制成为商业模式的主导系统，同时管理机制也为企业带来了非同寻常的竞争优势，此时，管理机制完全可以成为本企业商业模式的代名词。
海尔集团首席执行官张瑞敏在总结海尔的商业模式时，就把“人单合一双赢”这一管理机制命名为海尔的商业模式。
“人“是创造价值的终极目标，同时也是一切价值创造的源泉。所有的商业模式创新，最终能不能成立，能不能稳定，能不能持久，取决于有没有一个强有力的驱动与控制机制。2007年诺贝尔奖获得者、机制理论之父哈维茨认为：任何机制框架的确立必须有两个条件，第一是参与约束，参与人是否自愿参与，自愿接受约束，这是控制机制；第二是激励相容约束，在自愿参与的基础上，必须保证自愿完成参与目标，也就是说，达成目标需要给与相应的激励，这是激励机制。
当激励与约束机制获得了很好地平衡，人的创造性就会最大限度地得以发挥，就会最大限度地为客户创造价值，实现商业模式的价值最大化。海尔的“人单合一双赢”模式，正是实施了科学的管理机制，实现了激励与约束的平衡，每个人都有自己的市场目标，这个目标不是领导下的，是自主经营体定的。海尔有个机制设定A、B、C竞争目标，对应目标有个分配制度，因此每个人都会抢大目标，因为对他有利。
海尔的分配制度采用的是缴足企业利润，挣够市场费用，自负盈亏、超利分成。如果亏损就需要自己埋单。所以现在出去住什么，乘什么，员工自己心里面有数，不用领导审批。过去管理的博弈是上有政策下有对策，但是这个机制一旦设计，博弈就变成自己与自己的博弈，只有创造企业利益最大化，才能获得个人利益最大化。
海尔的“人单合一双赢”的商业模式建立之后，企业具备了真正的竞争力。海尔提出零库存下的即需即供，在市场上不打价格战，要货马上提供，不要货也不会存货，不断货不压货。现在海尔库存是5天，中国企业平均是几十天。海尔现在的现金周期天数是负10天，而国内企业平均数是正的很多天。这方面戴尔做得最好，最高值是负37天。而由此产生的大量自由资金，为海尔带来了强有力的保障，提升了应对各种危机的风控指数。
海尔的 “人单合一双赢”商业模式是非常大的创新，传统企业的合算体系是以资本和资产为中心，追求利益最大化，海尔则将传统的财务报表变为自主经营体的三张表——损益表、日清表、人单酬表。这种合算体系是以员工为中心，将用户价值最大化与员工利益最大化紧密结合在一起，大大提高了一线员工的活力和创新力，更好地适应了互联网时代营销碎片化和需求个性化的特点。
海尔的成功实践证明，管理机制也是一种商业模式！
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