在姚虞坚看来，首单订货不精确、加盟商整体精确率不高、补货不准，是库存产生的又一大年夜原因。“订货不精确的重要原因是不懂得花费者的购买逻辑。如不雅没有控制好花费者的花费不雅念和逻辑，很轻易造成首单订不准，以至于整盘点都发卖无力。”姚虞坚说，“今朝品牌商与代劳商的合同要么是买断，要么是有必定退货率或换货率，没有形成真正有利于消化的互相调拨。固然一些品牌商给代劳商建立了一些调拨的门路，但因为没有体系化的数据分析，对代劳商的库存有效削减没有起到真正的感化。”

　　当有关美邦服饰库存危机的消息赓续在报纸收集上快速传播的时刻，更多的业内人士存眷的似乎不是美邦本身的问题，而是全部服装行业中多年来存在的库存恶疾。以美邦、ZARA为代表的所谓的快时尚品牌，本身的特点就是以“快”取胜。所谓的快，在很多人看来就是其营销策略上的独到之处，是以库存危机是无论若何也不该该与这些快销品牌沾边的。然则，出乎料想的工作就是如许在不经意间产生了。

　　当一石激起的千层浪慢慢平复下来的时刻，人们不禁在想：对于传统的服装行业，库存比例多大年夜才算合理？什么样的营销模式才能有效地削减库存？那种零库存的幻想主义模式是否真的存在？

　　粗放式营销造成的“牛鞭效应”

　　其实，业内人士都明白，造成库存积存深层次原因是传统的粗放式临盆造成了需求被夸大年夜，临盆量过多。今朝，大年夜多半服装企业筹划的临盆数量，大年夜多照样经由过程订货会来肯定的，这种模式因为依附渠道商供给信息而不是花费者，往往会造成服装销量低于预期，大年夜而导致库存积存。别的，企业袈溱做库存周转筹划时，一般也会夸大年夜需求。比如客户须要100件衣服，零售商认为须要150件，代劳商认为须要200件，到厂家那边就扩大年夜为250件，也就是说，每卖出1件商品，临盆商至少要预备2.5件商品进行库存周转，有时还会超出这个比例，由此也就形成了大年夜量库存。

　　“库存多大年夜才算合理？这是大年夜家异常存眷的问题。今朝行业标准是15%退货率，但15%退货率够吗？比来，一些上市企业的周转次数异常低，有些库存占资产比例跨越了58%，严重影响了成长。”浙江印象实业股份有限公司董事长姚虞坚如许对记者说，固然话语琅绫腔有点出这个高库存的企业名字，然则但凡对服装业稍有懂得的人都邑猜到他指的是谁。

　　降库存不等于零库存

　　按照服装企业的惯例，一般品牌正常发卖(指的是最低零售扣头在5折以上)库存率在35%-45%之间，这些库存根本按照三部疏分布：一是品牌厂家，库存15%-20%(按照履行15%退货率，外加备货);二是区域总代劳，库存5%-10%;三是加盟商，库存占到10%-15%阁下。“不过，以如许的库存标准衡量，能包管平均程度的企业并不多，今朝的近况是品牌越高端，库存会更多。”姚虞坚说。

　　中国服装品牌根本都在履行传统的RMI模式，也就是零售商治理库存(RetailerManagedInventory)模式，自行订货、补货、消化库存，传统RMI模式注定了其高库存率。比如总代劳机制，总代劳带着加盟商赴公司参加订货会，加盟商猜测性订货，总代劳根据加盟商的猜测订货进行备货，上货后加盟商根据实销开端补货，总代劳根据加盟商的补货再加量进行备货，公司再根据总代劳的补货再加量进行备货。而库存就在这赓续地补货中产生了。这就是有名的“牛鞭效应”。

　　“牛鞭效应”产生的发卖疲软

　　在姚虞坚看来，服装行业平均毛利率一般为20%，就算是没有库存，减去10%的各项费用，剩下的利润也只有10%阁下。“如今有了库存，利润可能会进一步降低为6%，如不雅平均5折售出，最后利润就十分可岑岭，如不雅库存量再大年夜些，甚至有可能零盈利。这就是为什愦我们辛苦一年赚的都是库存。可以说谁解决了库存问题谁就成为了渠道的主宰。不过大年夜根本上解决库存对于如今来说是做不到的。”姚虞坚说。

　　体系地讲，牛鞭效应是供给链治理的基来源基本理之一,是经计揭捉?上的一个术语，指的是供给链上的一种需求变异放大年夜现象，是信息流大年夜最终客户端向原始供给商端传递时，无法有效地实现信息的共享，使得信息扭曲而逐级放大年夜，导致了腥缬信息出现越来越大年夜的波动，此信息扭曲的放大年夜感化在图形上很像一根甩起的牛鞭，是以被形象地称为“牛鞭效应”。也就是说，可以将处于上游的供给方比作梢部，下流的用户比作根部，一旦根部颤抖，传递到末梢端就会出现很大年夜的波动。

　　“造成这一后不雅的第一个原因就是发卖筹划不精确，很多代劳商去订货的时刻没有发卖筹划。”姚虞坚说。

　　其次，订货会模式依附分销商而不是花费者供给市场信息。这种模式下，真正的需求变成产品须要比较长的时光。国内大年夜多半临盆商大年夜接单到成品上市平均须要90天时光，有的能达到120多天。这导致很多市廛发卖的都是上一季的风行格式。

　　此外，忽视设计本身、忽视花费者需求也是一个问题，很多临盆商认为“当下国际风行格式在国内一线城市卖不动之后，可以放到二线、三线城市去卖”，如斯只能导致产品的积存，因为他们忽视了互联网的力量和感化，也忽视了因为交通等原因造成的花费者花费理念的快速变更。

　　以浙江印象实业股份有限公司旗下的“秋水伊人”品牌为例，“秋水伊人”实施的并不是传统意义上的RMI模式，而是VMI(VendorManagedInventory)卖方治理库存模式，这是一种高等供给链治理方法，由此推出的“零库存全退货”是一种更具优势的营销政策，简单地说，就是指客户零库存，100%退货，并以此实现库存的优化和再分派，经由过程整合上游临盆资本，借力终端信息化治理(TOC治理体系)和物流的支撑实现发卖终端“卖一补一”。

　　“在VIM模式终端运营中，秋水事迹大年夜2010年的6亿元升至2011年的9亿元，2012年估计13亿元;利润大年夜2010年的7000万元达到2011年的1.4亿元，一年利润番一翻，2012年目标利润2亿元。终端单店盈利率平均晋升20%以上，整体库存率控制在25%阁下。”姚虞坚说。

　　在业界，VMI模式也被称为“黑手党提案”，这种模式吸引着客户去大年夜范围开店，而闭店率却大年夜幅降低，这也再次验证了在临盆时代，不仅有多余的危机，更可以找到品牌成长的契机。