2004年是华强公司的学习年和执行年，为了使企业走上一条正规化的高速公路，华强引进了鹰雁团队作为企业的营销管理顾问，确定了商务部在公司各部门之中的主导地位。确立了以顾客作为核心功能以营销作为整体功能的组织架构。并在商务部实行经理负责制的完全授权。同时确定了新的大区经理、区域经理的薪资政策，明确了任务与责任。确定了商务代表――区域经理――大区经理――商务经理的层级管理模式。并强化了组织架构的服务意识 一、华强04年营销状况分析 1、市场状况： 集中在大中心城市的总代理制度，产品走向为市内，低档工程，和周边县城调货。多数总代理对向周边其他地级城市的大力支持不屑一顾，致使很多的地级城市本身还是空白。 2、产品状况： 品种繁多，但利润产品的赢利情况不清晰，没有市场的引导性。原来的主打产品现在的竞争优势已经不明显了，新开发的产品均为跟进品型。 3、竞争状况：集中在大中型城市竞争，渠道(渠道专题：http://www.globrand.com/special/qudao/)交叉，同网络经营，引起残酷的价格战。促销仅仅停留在总代理这个层面上，还不能面对分销商和终端顾客。 4、分销渠道：多集中在传统灯具、五金等渠道，日化等新渠道尚未开发。 5、宏观环境状况： 大中型城市的消费档次普通提升，很多的华强原有分销商已不再将华强作为主推，而转向中档产品; 华强渐渐成为一些代理商、分销商的鸡助。总代理尽量避免下面的分销商做大，害怕分销商和公司直接合作。 二、机会问题分析 1、机会：竞争对手集中在大中型城市销售，忽略了中小型地级市及县级市场，就公司本身来讲，空白区域较多。 2、威胁：大中型城市的消费需求已明确表明，低档产品不再是主流。 3、优势：产品齐全、价格低廉、知名度高。 4、劣势：生产能力不够，营销服务差，新品不能领导市场潮流。 2005华强打造深度分销网络品牌 2005年为华强营销服务年。在2005年内将进一步加强渠道纵深发展深度分销，力争打造照明行业最大的深度分销网络，让华强照明的上游供应商及下游代理商更深层的了解华强公司产品及营销模式，进一步提高华强照明的品牌影响力与知名度。 华强照明已经在光源、支架、灯盘、节能灯、筒灯、应急灯、户外灯、电工等九大类产品中规划了每一类的主导产品，每个类别的营销将集中于主导产品上，而类别中的其他产品将作为辅助，形成主次分明的多层次产品体系。在鹰雁团队的策划下，销售队伍按照地区分配，并设立南北两大片区，加强产品营销等方面的专业培训。华强照明在2005年将就其商务部进行效益考核，并真正放权给商务部经理张斌。商务部经理将按照2005年的营销方案具体落实并执行到位。 04年8月，鹰雁团队进驻华强照明后第一次提出加强营销服务，关确立了商务部在组织架构中的中心地位，一切以营销服务为中心。重新规划生产体系，使主导产品更贴进顾客和市场需求。在辅助产品方面，华强照明配合市场需求，建立与产品体系相配套的、主次分明的规划化生产体系。华强照明还将运营向品牌化运作过渡，公司的资源逐步向主导产品集中。品牌运作将重点支持主导产品，向主导产品，专业化通路和专业化商家倾斜，树立崭新清晰的品牌形象。 同时华强照明还将就电工牌光源、装饰美子品牌筒灯两个系列进行项目化试点操作，探讨建立事业部独立操作模式的可行性。 鹰雁团队为华强所做的营销方案中还规划了华强照明要在2005年内完成“三大工程”。一、渠道畅通工程;二、全员培训工程;三、明星终端工程。在市场网络管理方面，将实行南北两大片区和以省级为单位的区域经理管理，并推行层级管理，设定了各自的年、月目标。在产品方面，华强照明直接自主生产九大系列产品。除“三大工程”计划外，“收复工程”、“梨花计划”、“五月风暴”、“冬季战役”等一系列大型活动都被列入议事日程。 “室内――光源――户外”的发展策略已经确立，并且已以造就了成熟、庞大的销售网络，现拥有一级代理商近200家，销售网络覆盖了全国、代理商与分销商组成了主体网络。为向各级代理商各终端用户提供服务，计划2005年为一级代理商配套售后服务功能。 华强照明现在区域经理22名，2005年将配置商务代表38名，形成一支60人的营销团队，拓展分销网络，搜集工程信息，进行工程攻关等市场推广工作和进行业务培训，安装指导售后服务等工作，最大程度地服务市场，服务用户。2005年华强照明将在完善代理商编制的基础上重点加大对分销网络的组建和维护，包含室内、户外、光源及电工产品。 回顾华强照明的发展，早在成立之初就面向全国开始了市场网络的拓展。由于华强照明的营销模式属大流通的运作模式，注重大中心城市总代理的扶持，忽略渠道控制和管理，所以2005年公司要加强渠道控制和管理，注重对客户的配套服务，打造照明行业的深度分销网络品牌。 2005年华强照明“深度分销网络品牌”核心内容：构筑高效快捷的物流、办理直达全国大中城市和货运服务、实行“门对门服务”。工程紧急要货，生产快，发货快，争取时间，方便、安全、快捷。无代理商办理繁琐的托运手续，无须担心路途安全;形成高速周转的资金流;建立快速传播的信息流。遍布全国的网络把握相关品牌的信息、推广信息、指导订货。通过高效的网络平台为用户提供服务，将深度分销网络品牌所成一种文化进行传播。 2005年华强照明的营销方案中明确了“深度分销网络品牌”的基本内涵以内在品质为基础，以深度分销网络为中心，以服务为主导，并从四个方面建设体系规划，将新产品开发、经(分)销商、终端、客户服务纳入深度分销网络品牌的规划体系。 三大工程打造华强杰出渠道品牌 一、渠道畅通工程： A、 开拓空白市场，保证有灯自然有华强： 华强目前采用的销售模式是总代理制，以各省中心城市为中心，而且其代理商均为当地批发大户。即使如此，有些地级城市因为还是不愿意到总代理处进货(特别是总代理网络达不到的地市)。因此，全面分析全国的代理商分销网络，找出薄弱和空白之处，是华强提高销售量的重点。 a) 鹰雁团队从2004年8月份，就开始建设完整的代理商档案和分销商档案。 b) 根据档案由营销人员进行跟踪回访，确认档案的真实性，形成最终的客户档案。 c) 分析客户销售情况，特别是通过不同时期的销售量，来分析决定客户销量的原因。最后，鹰雁团队发现：分销商的销量决定于代理商的供货能力、价格等因素。 d) 发现空白很多的空白市场，同时派营销人员进行市唱拓，比如：派云南区域经理小淦开拓了昭通等地级城市市场，到现在运作良好。 B、 深度分销、挺进县、乡、镇 对于大部分的中心城市来讲，华强已经渐渐转入了库对库的销售形式，也就是说，华强的代理商直接将产品从仓库转到下面分销商的仓库，走入终端。产品通过强大的批发网络已经到达了县、乡、镇。但是，因为采取的总代理的体制，各级批发商层层加价之后，华强产品卖到消费者手里的价格已经不低。这远非华强所愿。 a) 对于华强这样一种低价位的产品来讲，实行渠道扁平化的策略是市场竞争的需要。但是，鹰雁团队充分考虑了华强多年来的渠道发展策略，决定维持原有的总代理制度，改为协助总代理建设分销网络的策略，同时组建物流中心来缓解供货问题。 b) 加强代理商二级批发网络的建设后，华强的代理商感受到了来自市场下面的拉力。华强真正成为了市场上面的需求产品。 C、 发展日化渠道等多渠道 华强的产品系列中的光源如普泡、节能灯、荧光灯等属于快速消费品，除了原有的灯具城、建材超市、五金店等传统渠道，中小型的超市也是非常重要的渠道。而这个渠道又不是传统五金、灯具代理商所能够分销到的，所以，鹰雁团队提出发展日化、饮料等快速消费品的代理商来代理华强的这类产品。现在广西、广东等地的试点均取得了不错的成绩，月回款额达到了100万元。这个渠道创新要在其他区域进行复制和推广。 选择快速消费品的代理商作为华强产品的代理商，通过其已有的快速消费品渠道走货，因为与传统代理商的渠道没有重合，所以就没有冲突。